LE SFIDE DELLA RIVOLUZIONE DIGITALE ESIGONO UNA SVOLTA DECISIVA NELLA FORMAZIONE E NELLA SCUOLA

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presidente del maglificio Della Rovere, Longastrino (FE), e della Piccola Industria di Confindustria Emilia Area Centro, vice presidente della stessa territoriale

Nel 2007, quando lei è entrato nella compagine sociale, il maglificio Della Rovere non era più il piccolo laboratorio di provincia aperto nel 1963 dalla famiglia Piovaccari a Longastrino, fra le Valli di Comacchio e la città di Ferrara: era ormai un mito nella storia mondiale dell’alta moda made in Italy, avendo alle spalle quasi trent’anni di collaborazione con Les Copains, con Gianni Versace e con Avon Celli. Eppure, doveva ancora intervenire la svolta decisiva nel viaggio dell’impresa, quella di cui lei, come giovane ingegnere sempre aperto all’innovazione tecnologica, è stato protagonista. Può raccontarci in che modo ha portato l’azienda a divenire un esempio di rivoluzione digitale a vantaggio dell’artigianalità italiana nell’alta moda? Quella che vediamo oggi a Longastrino è una fabbrica integrata e “diffusa”, che ha completato il processo di digitalizzazione avviato nel 2007, quindi, prima ancora che le politiche industriali dei principali paesi europei incentivassero il programma Industry 4.0. La tecnologia digitale oggi ci consente di monitorare a distanza le macchine che lavorano nei laboratori artigianali dei nostri fornitori, dislocati in quattro regioni differenti, e di considerare gli artigiani come parte integrante della nostra azienda allargata. È un progetto nato dall’esigenza di valorizzare il patrimonio di esperienza sartoriale italiana, tutelando i terzisti attraverso la stipulazione di accordi di filiera, in base ai quali forniamo loro tecnologia sempre all’avanguardia e la garanzia di continuità per un minimo di due anni, nel senso che non possiamo interrompere il rapporto di lavoro prima e, se lo facciamo, li paghiamo lo stesso. Questo vuol dire anche integrazione dei dispositivi finanziari e dei percorsi di formazione, in modo che i nostri artigiani non abbiano problemi economici, di investimenti, di qualità e di aggiornamento e possano dedicarsi esclusivamente al loro mestiere.
L’organizzazione della catena di subfornitori che aveva raggiunto il suo culmine negli anni ottanta non reggeva più. D’altronde, anche se si diceva che “piccolo è bello”, per affrontare le sfide del mercato globale ciascuna piccola realtà artigianale avrebbe dovuto acquisire dimensioni più adeguate attraverso fusioni o cessioni, con il rischio di perdere la propria particolarità. Ebbene, la rivoluzione digitale ha dato una risposta vincente in questo senso, permettendo l’integrazione di tante piccole aziende in un unicum che ha la forza di raggiungere gli angoli più remoti del pianeta, mantenendo le singole specificità di ciascuna famiglia artigiana.
Rispetto a trent’anni fa, l’organizzazione si è trasformata in modo radicale: all’epoca, i sistemi informativi, così come il servizio di trasporto, erano all’interno delle aziende, quindi, per quanto fossero all’avanguardia, non erano mai ai livelli di competenza, di velocità e di efficienza che si possono reperire oggi rivolgendosi a fornitori esterni qualificati in competizione fra loro, che offrono sempre i prodotti e i servizi di ultima generazione. E, con l’accelerazione esponenziale dello sviluppo tecnologico in ogni settore, le imprese devono fare i conti con l’esigenza della formazione continua, assicurando ai collaboratori l’acquisizione non solo del know-how specifico, ma anche della capacità di rispondere in modo rapido alle variazioni incessanti, di lavorare in team e di assumere responsabilità nell’ambito del proprio compito e dello stesso team.
In breve, l’imprenditore è chiamato a progettare la complessità, perché non basta più che ciascun collaboratore sia esperto nella mansione che gli è stata affidata.
Qual è il suo approccio nella formazione dei giovani che arrivano in azienda? Nel corso degli anni, il mio modo d’inserire i giovani all’interno dell’azienda e di formarli nelle cariche di responsabilità è cambiato. Prima pensavo che i giovani dovessero occuparsi soltanto delle nuove tecnologie di progettazione digitale e lasciare agli artigiani il lavoro manuale; con il tempo, ho capito che per ottenere il massimo dalla manifattura italiana, dal saper fare, devono acquisire tanta competenza di prodotto. Per fare un paragone, anche un grande architetto deve andare in cantiere, dove toccare con mano i materiali e i problemi che comporta il loro impiego pratico: se non va tutti i giorni in cantiere, non riuscirà mai a fare un buon progetto.
Il progettista del futuro è quello che non separa la mano dal cervello, per questo il giovane ingegnere che entra nella nostra azienda deve seguire un lungo periodo di formazione sui materiali, sulle lavorazioni, sulle tecniche anche manuali del lavoro, accanto allo sviluppo di competenze di progettazione CAD.
Il vantaggio dei giovani assunti subito dopo il diploma o la laurea è quello della disponibilità ad apprendere aspetti che in prima battuta possono sembrare poveri di contenuto di esperienza, ma che in realtà sono determinanti per affrontare problemi complessi. Una delle prime cose in cui s’imbatte chi entra in un’azienda è la linguistica: ciascuna azienda ha una propria lingua, una quantità di nomi che definiscono le cose, di termini tecnici speciali – un filato, un titolo, un lavaggio, la follatura, un tabulato, un avanzamento, un lancio di produzione –, termini che non sono sempre uguali, ma cambiano nel tempo. Per fare un esempio della vastità del nostro “dizionario”, nei progetti personalizzati noi mettiamo a disposizione del cliente un archivio con migliaia di punti e tecniche: jacquard, intarsi, vanisè invertiti e non, intrecci, trafori e tubici in tutte le finezze, con la possibilità di passare da lavori sottilissimi in F. 18 con sete 2/120, cashmere 2/80, lini ultrasottili, a quelli più grossi realizzati in 24 fili cashmere intrecciati in corda follati in filo lavorati sulla F. 1,5. Quindi la questione lessicale, linguistica, è la prima da intendere, anche perché, quando vediamo sfilare un capo di alta moda, capiamo subito che c’è una ricerca incredibile alla base della sua bellezza e basta un piccolo dettaglio, magari il materiale di un bottone, a fare la differenza.
La tecnica non è la materia arida che comunemente si crede, è arte, come indica l’etimo greco téchne, che vuol dire proprio “arte”… Infatti. Dopodiché, chi entra nell’azienda deve prendere dimestichezza con i riferimenti spaziali: dov’è la mensa, dov’è il bagno, dove lavorano le persone e con quali funzioni, chi è il leader di ciascun team. In una prima fase di apprendimento, è essenziale la rotazione nei vari reparti dell’azienda, compresi quelli in cui si svolgono lavori manuali. Una persona che lavora per un mese al banco smistamento dei capi, dove si ricevono e si distribuiscono i semilavorati, impara tante cose, per esempio, tutti i nomi dei subfornitori, i nomi dei filati, come si redige la documentazione, come si stabilisce la qualità, come si gestisce una non conformità, un riordino, un lancio di produzione. La rotazione all’interno è essenziale anche perché forma al lavoro di equipe, aiuta a capire i problemi che possono intervenire in ciascun reparto, anziché pretendere che il tuo problema sia quello più importante e urgente, mentre gli altri devono mettersi a disposizione.
Quindi, i giovani sono importantissimi perché consentono di costituire quella struttura su cui l’azienda fonda le sue esperienze, sono i sergenti. Poi, può anche essere chiamato il grande manager che porta uno skill specifico per risolvere un problema preciso: se, per esempio, voglio espandere il mercato asiatico, chiamo un manager che ha collocato venti aziende in Asia. La richiesta di personale molto specializzato diventerà sempre più mirata, ma l’azienda sarà portata avanti da una squadra di sergenti che devono garantire continuità, struttura e identificazione dell’azienda sul mercato, perché nessuno può fare tutto: chi fa tutto è già morto, chi fa tutto non fa eccellenza.
Siamo sicuri che la maggior parte delle nostre aziende abbia messo in atto i processi di trasformazione indispensabili per valorizzare le eccellenze? Alcune aziende, soprattutto le multinazionali, sono a uno stadio di digitalizzazione molto avanzato, il problema invece è quello delle PMI, le piccole e medie imprese che rappresentano il tessuto industriale tipico del nostro paese e consentono una grande diffusione di ricchezza, legata alla classe media e alle piccole città. E nella piccola impresa il trasferimento tecnologico è soltanto all’inizio. Ecco perché suggerisco l’inserimento di giovani, che sono propensi ad accogliere le novità e a tradurle nei processi aziendali, molto più delle persone che lavorano da anni e spesso vivono i cambiamenti con disagio. Le trasformazioni che abbiamo introdotto all’interno nella nostra azienda, e che dovrebbero essere adottate dalle piccole imprese, riguardano prima di tutto la progettazione e la prototipazione: oggi il primo pezzo non si fa più a mano, ma direttamente sul CAD. L’informatizzazione sempre più complessa e le macchine sempre più automatiche hanno permesso di arrivare a una flessibilità di prodotto e a una capacità di progettazione incredibili.
Ormai riusciamo a portate a termine i campionari in quindici giorni – contro i sei mesi di un tempo – e la produzione in sei settimane, adattando e personalizzando continuamente il prodotto su misura per i singoli mercati, gli eventi e i clienti. È un’esigenza che si farà sentire sempre più nel futuro del lusso.
L’altra frontiera che stiamo esplorando quest’anno è quella dell’ecommerce o meglio del “commercio virtuale”, una cosa molto più complessa, che comporta la gestione del cliente. Tutto ciò che fino a pochi anni fa faceva parte della vendita nel settore dell’abbigliamento – l’agente di commercio, la fiera, il campionario, il negoziante che esponeva e spiegava al cliente l’abbinamento – si sta automatizzando, anche perché siamo noi consumatori che vogliamo tutto subito. È un processo irrefrenabile che porterà una grande crisi occupazionale paragonabile a quella seguita alla meccanizzazione dell’agricoltura: in cinquant’anni, siamo passati dal 70 per cento di occupati nel lavoro dei campi all’odierno 5 per cento.
Ma questo è avvenuto in un periodo molto lungo e soprattutto quelle persone sono state assorbite dall’industria manifatturiera e poi dai servizi, mentre oggi l’automazione non va a sostituire soltanto la manodopera impiegata nei lavori pesanti, ma incide anche nelle attività intellettuali, quindi va a impattare nel segmento dei servizi, che attualmente è quello con il maggior numero di occupati in Europa.
In che modo? Come dicevo, lo notiamo già nel commercio: le scelte dei consumatori sono guidate da algoritmi che riescono a memorizzare e ad analizzare le preferenze degli utenti. Anche le consulenze legali più standardizzabili relative ai contratti di vendita stanno diventando servizi online. Ma ci sono anche problemi di ordine fiscale – per esempio, quando s’incassa l’Iva, chi la incassa e in quale paese si produce il reddito –, problemi di gestione della filiera e di milioni di posti intermedi che spariscono. Sono queste le nuove sfide che dobbiamo affrontare e per le quali il nostro sistema scolastico e formativo ha bisogno di una svolta decisiva, immediata e irrimandabile.