L’attuale contesto economico-finanziario globale non sembra giocare a favore della manifattura europea. Quali sono i principali fattori di criticità e gli strumenti che le imprese possono adottare per farvi fronte?
Se oggi “uno spettro che si aggira per l’Europa” è quello cinese: se gli Stati Uniti continuano ad agitare lo spauracchio dei dazi, poiché la Cina non ha nessuna intenzione di rallentare la produzione, il surplus produttivo rischia di riversarsi tutto sul mercato europeo. A quel punto, il pericolo è duplice: da un lato, l’invasione di merci a basso costo e, dall’altro, il rischio di saturazione del mercato manifatturiero europeo.
Nel nostro continente, fatto di aziende medio-piccole, di artigiani e di distretti industriali radicati, la concorrenza cinese rischia di colpire duramente, perché, purtroppo, non si tratta più soltanto del “made in China” scadente: a differenza dei produttori indiani, quelli cinesi non si sono limitati a copiare i prodotti, li hanno migliorati, perfezionati e implementati. In alcuni settori, i loro standard qualitativi sono ormai equiparabili a quelli europei, mentre il prezzo resta il loro asso nella manica.
In più, la Cina ha imparato a muoversi con agilità anche nel post-vendita: teleassistenza, installazioni da remoto, corsi online per l’uso dei macchinari. Tutto viene gestito con efficienza, senza necessità d’inviare personale in loco, con risparmi enormi sui costi d’installazione. Anche la questione dei ricambi – un tempo vero deterrente all’acquisto – è stata superata: oggi i fornitori cinesi hanno magazzini in Europa, spesso parlano le lingue dei loro clienti e offrono assistenza tecnica con tempistiche sempre più competitive.
Poi io, da italiano, dico che noi abbiamo una marcia in più nella produzione di alcuni macchinari, un design più accattivante unito alla passione che ci mettiamo nel realizzarli e, se per i cinesi il lavoro è un dovere, noi combattiamo sempre per inventare qualcosa in più, c’ingegniamo di più. Tuttavia, ormai non possiamo affermare che sono solo copiatori. È cambiata tanto la Cina, per fortuna loro e un po’ meno per fortuna della nostra Europa.
Comunque, in ciascun settore la situazione è differente. Il nostro settore, quello della ventilazione industriale, per il momento non ha subito contraccolpi, anche perché gli ingenti costi di trasporto rendono poco conveniente l’esportazione da paesi troppo distanti. Sono aumentati invece gli ordini di ventilatori industriali da parte di nostri clienti dell’Ucraina, destinati alla ricostruzione di acciaierie, impianti agroalimentari e stabilimenti per l’industria pesante distrutti dalla guerra.
Quindi, nonostante la guerra sia ancora in corso, stanno già ricominciando a ricostruire?
Sì, anche se al momento tutto viene rallentato per motivi di cui non si parla nei media. Noi abbiamo i ventilatori in magazzino già pronti per partire, ma i nostri distributori ci hanno chiesto di aspettare a spedirli perché stanno cercando canali di trasporto sicuri e affidabili. La realtà descritta da chi opera sul campo è inquietante: spedizioni che spariscono, autisti che non arrivano mai a destinazione, mezzi che svaniscono lungo la tratta. Sembra esserci una rete di interessi organizzati, in cui alcune logistiche “consigliate” garantiscono l’arrivo delle merci, mentre ogni tentativo di spedizione autonoma rischia di finire nel nulla. Una forma di monopolio occulto che crea un imbuto sulla ripresa. Non si tratta di casi isolati, ma di dinamiche note trai distributori che operano tra Polonia e Ucraina, spesso costretti ad appoggiarsi a logistiche già integrate con il territorio o con attori locali.
Nonostante tutto, il segnale forte è che in Ucraina si sta provando a ricostruire. Le aziende che avevano delocalizzato nei paesi limitrofi – Polonia in primis – stanno rientrando, riportando le linee produttive sul territorio ucraino. Si tratta di investimenti notevoli: un’acciaieria, per esempio, richiede impianti complessi, numerosi ventilatori per l’aspirazione e la re-immissione dell’aria, compressori, sistemi di controllo, una catena articolata di forniture di cui i distributori ai quali ci appoggiamo noi offrono il pacchetto completo.
C’è ottimismo tra gli operatori locali, forse perché si sono assuefatti alle difficoltà o forse perché credono davvero in una svolta. Di certo, c’è la domanda. Sta andando abbastanza bene anche il mercato dei forni per il pane, in cui abbiamo clienti seguiti sempre dai nostri distributori, ma questo è un settore che ha mantenuto continuità produttiva durante tutto il periodo della guerra, perché comunque il pane è un genere di prima necessità; quindi, seppur con tutte le difficoltà del caso, i nostri ventilatori per i forni sono sempre stati richiesti e sono arrivati a destinazione.
Le prospettive sono incoraggianti e, se le infrastrutture del paese torneranno operative, si aprirà un mercato vastissimo, ricco di opportunità.
A proposito di opportunità, nel 2019, per consolidare maggiormente la vostra incidenza a livello mondiale, siete entrati a far parte del gruppo spagnolo Sodeca, che ha filiali e stabilimenti in tutta Europa, oltre che nel Sudamerica, in Colombia, in Cile e in Perù. Le radici della Marelli Ventilazione poggiano su una tradizione ultracentenaria nel settore: ricordiamo che Ercole Marelli, nel 1891, fondò l’industria elettromeccanica che rese il suo nome e i suoi prodotti made in Italy famosi in tutto il pianeta. Come sta procedendo la vostra sinergia con un gruppo abbastanza giovane come Sodeca, nato nel 1985?
Questa sinergia ci ha consentito di crescere velocemente, senza interferire sulla conduzione della nostra attività e sulle nostre scelte produttive, anzi, valorizzando il made in Italy e il patrimonio intellettuale di cui siamo orgogliosi eredi. Il Gruppo Sodeca sta crescendo molto sia in Europa sia in America Latina, è il secondo in Europa e conta quasi settecento dipendenti. Tuttavia, nonostante le dimensioni, la compagine sociale è rimasta familiare, nel senso che i soci fondatori e quelli che si sono aggregati (cinque in totale) conducono l’attività in maniera diretta e familiare. È una caratteristica che ci accomuna: pur avendo dimensioni molto differenti, alla base della Marelli Ventilazione, così come alla base del Gruppo Sodeca, ci sono famiglie. Nel caso di Sodeca è ammirevole che abbiano avviato l’attività non tantissimi anni fa e oggi abbiano già raggiunto questo numero di dipendenti, evidentemente sono stati lungimiranti, e posso confermare che hanno grandi capacità d’intuire qual è la direzione da intraprendere. Inoltre, nonostante la struttura imponente della loro organizzazione – che rallenta alcuni processi decisionali e rende necessaria qualche procedura burocratica – per ciò che riguarda ricerca e sviluppo, appena avvertono che sul mercato sorge l’esigenza di un prodotto piuttosto che di un altro, sono velocissimi a progettarlo e a metterlo in pista. Ne ho avuto la prova durante la pandemia, in cui c’era bisogno di macchinari completamente differenti da quelli che erano i nostri prodotti principali: grazie al reparto ricerca e sviluppo, l’azienda ha riconvertito in tempi record le proprie linee alla produzione di macchinari sanitari e per la disinfezione di ambienti pubblici, mantenendo alto il livello d’innovazione con un ottimo riscontro.
Forse questo è il vero valore aggiunto della famiglia: l’assenza di burocrazia nelle decisioni importanti, quindi la velocità nel mettere in atto le innovazioni che occorrono. Poi è chiaro che è essenziale avere collaboratori competenti, entusiasti e in grado di dare seguito alle novità progettate, però se le decisioni apicali sono più snelle si può anticipare la risposta a una domanda di mercato e avere un vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. Questo fa la forza delle nostre aziende europee, e soprattutto di quelle italiane, perché il nostro tessuto industriale è costituito al 95% di aziende medio-piccole che riescono a produrre velocemente, ma a cambiare rotta altrettanto velocemente, se ce n’è bisogno.
E questa capacità di adattamento è il vero capitale dell’industria italiana. Nonostante la pressione fiscale, i lacci e lacciuoli e le sfide della globalizzazione, le aziende italiane medio-piccole conservano un margine competitivo nell’ingegno, nella rapidità di esecuzione e nell’inventiva.
Lei mi chiedeva all’inizio quali sono gli strumenti che le nostre imprese possono adottare per fare fronte alle sfide di questo momento: l’Europa deve reagire con decisioni strategiche e lucidità politica. Non basta proteggere il mercato interno, servono politiche industriali attive, investimenti in tecnologia, infrastrutture logistiche all’altezza e incentivi per l’innovazione. Ma, soprattutto, serve valorizzare il patrimonio intellettuale e produttivo che è ancora diffuso nel tessuto imprenditoriale europeo.
La Cina, con la sua organizzazione e le sue dimensioni, è una potenza inarrestabile. Gli Stati Uniti, con la loro influenza politica e finanziaria, restano il centro delle decisioni globali. L’Europa può giocare la sua partita solo se riscopre il valore delle sue radici industriali, della sua tradizione manifatturiera e della sua capacità di adattamento.
orse il futuro non sarà più quello dei grandi colossi, ma dei sistemi intelligenti, delle reti collaborative, delle alleanze tra distretti. In questo senso, la lezione dell’Ucraina – che ricostruisce tra mille difficoltà, ma guarda avanti – può essere d’ispirazione anche per un’Europa che deve ritrovare se stessa nella transizione post-globale.
