La crescita di Clevertech Group è sempre stata costante a partire dalla sua fondazione, nel 1987. Oggi vanta sei filiali nel mondo e innovazioni pionieristiche in molte soluzioni integrate di inizio e fine linea per grandi industrie di settori come il food&beverage, l’home care, il pet food e il personal care. Che cosa comporta la sua funzione di CFO all’interno di un Gruppo che si espande sempre di più, anche con nuove acquisizioni?
In qualità di CFO mi occupo princi- palmente di controllo di gestione: allocazione delle risorse, pianificazione degli investimenti, scelta delle spese e delle priorità. Il mio compito è analizzare i dati complessivi del Gruppo e cercare di comprendere prima possibile se emergono criticità o, al contrario, opportunità di sviluppo. Sulla base di queste analisi, insieme al CdA, definiamo le decisioni strategiche, perché la crescita di un gruppo esige che si evitino rallentamenti nel processo di sviluppo.
In un’azienda industriale, la prima cosa che tende a crescere sono le vendite, che rappresentano l’elemento più visibile e più naturale dello sviluppo. Tuttavia, insieme alle vendite, deve crescere in modo simultaneo l’intera organizzazione. Se questo non accade, si producono disallineamenti strutturali. Per evitarli, occorre individuare in anticipo i colli di bottiglia e intervenire con investimenti mirati e scelte strategiche capaci di rimuoverli.
La recente acquisizione di Marchiani Srl ha seguito la stessa logica?
Certo, le operazioni straordinarie di acquisizione, che curo direttamente, devono individuare eventuali ele- menti di criticità nell’incontro fra due realtà differenti e, sulla base dei risultati di questa analisi, coinvolgere nel progetto e nel programma del Gruppo gli attori che verranno a far parte della nostra famiglia. Anche perché un’acquisizione non è solo un’operazione finanziaria, ma so- prattutto una questione di relazione. Quando si avvia un dialogo con una realtà imprenditoriale che potrebbe entrare nel Gruppo, occorre costruire fiducia. Non è affatto scontato. Decidere di unire percorsi, storie, persone e condividere un progetto comune richiede onestà intellettuale, coerenza e rispetto della parola data. Serve un approccio proattivo e costruttivo, ma anche la capacità di fare un passo indietro o di lato quando è necessario. Se l’obiettivo è chiaro, il modo per raggiungerlo non è mai rigidamente predefinito: si costruisce strada facendo, adattandosi alle condizioni. L’obiettivo, per noi, è una crescita or- ganica e solida del Gruppo, e ciascun investimento va valutato in questa prospettiva.
In che modo si gestisce un’organizzazione come la vostra, articolata su più sedi e paesi?
Il punto di partenza è sempre un progetto industriale. Quando ci si siede a un tavolo con una famiglia imprenditoriale o con i proprietari di una nuova realtà si definisce un piano di sviluppo, in genere su cinque anni: il business plan. È una sorta di lettera d’intenti tra le parti, nella quale si stabilisce che cosa si vuole realizzare, dove si intende arrivare, con quali risorse e secondo quali modalità.
Una volta chiarito il progetto, lasciamo ampia indipendenza ai manager che abbiamo scelto per realizzarlo. La gestione delle filiali non è affidata a una sola persona: coinvolge il CdA e manager di comprovata competenza. In un gruppo di queste dimensioni non è possibile seguire ogni dettaglio in prima persona. È necessario delegare, e delegare significa fidarsi. Si definiscono insieme gli obiettivi, si condividono le linee guida, poi si concede alle persone il tempo e lo spazio per operare. Nessun risultato si ottiene da soli.
Rimane comunque una forte complessità che rende più difficile prendere decisioni…
La complessità si riduce quando sono chiari gli obiettivi. Se conosci la tua realtà e sai dove vuoi andare, le scelte diventano più leggibili. Ciascun problema va scomposto in elementi più piccoli da affrontare uno alla volta. Individuare un problema è già un passo avanti: significa aver identificato un’area di miglioramento. Se non sai dove intervenire, non puoi migliorare.
Quando si entra in contatto con realtà nuove, può emergere qualcosa che prima non era evidente. Ma anche in quel caso la logica resta la stessa: analizzare, dividere, comprendere e costruire soluzioni mirate. E fortunatamente il nostro Gruppo dispone di competenze e professionalità che consentono di affrontare le sfide in modo corale.
Lei è laureato in economia aziendale, ma quando ha deciso d’intraprendere questo percorso? C’è stato un momento particolare oppure aveva questa vocazione fin da ragazzo?
Non parlerei di vocazione in senso stretto. Mi sono sempre interessato ai temi economici, alla lettura dei dati, alla dimensione numerica delle decisioni. È stata una scelta ponderata, ma presa con la testa di un ragazzo di diciotto o diciannove anni. Mi sentivo portato per quell’approccio: analizzare, valutare, scegliere sulla base di elementi pragmatici. Era un linguaggio che sentivo mio.
Nell’intervista pubblicata sul numero 112 della rivista, suo padre ha raccontato che ha sempre favorito l’integrazione fra la famiglia e l’impresa, anziché seguire il precetto di mantenerle separate: invitava spesso a casa per pranzo o per cena agenti e clienti, quindi lei e suo fratello avete avuto modo d’imparare la lingua dell’impresa fin da bambini. Ma avevate anche occasione di frequentare l’azienda?
Abbiamo fatto anche qualche esperienza estiva in azienda, non retribuita, tengo a precisarlo. Ma nostro padre è stato sempre molto attento a non imporci il suo percorso. Ci ha lasciato liberi. Tuttavia, noi lo vedevamo come un punto di riferimento, una persona che aveva costruito qualcosa di importante. Conoscevamo agenti e clienti di Clevertech, perché è difficile per un imprenditore separare completamente la vita professionale da quella personale. Anche se negli anni ho imparato quanto sia importante “il distacco”: paradossalmente, quando riesci ad allontanarti per un momento dall’azienda, vedi con maggiore chiarezza le criticità e le opportunità. Le idee migliori, a volte, nascono proprio quando distogli lo sguardo dal quotidiano e osservi la realtà da fuori.
L’economista Emilio Fontela – il direttore dell’Istituto Battelle di Ginevra che ha ripreso il termine brainworking dal Programma Fast dell’Unione Europea nel 1988 – notava che il brainworker, il lavoratore intellettuale, non ha un luogo di elezione per il suo lavoro, anzi, le idee più innovative possono arrivare mentre fa una passeggiata o mentre si fa la doccia…
Daniel Kahneman ha spiegato che la mente opera su due livelli: uno più intuitivo e immediato, che richiede poco sforzo, e uno più riflessivo e analitico, necessario per affrontare problemi complessi. Il secondo livello è essenziale, ma molto dispendioso in termini di energia intellettuale. Se resti costantemente immerso nel problema, rischi di non riuscire più a vederlo da una prospettiva diversa.
Ricordo un esperimento famoso in cui alcuni partecipanti, troppo concentrati sullo svolgimento di un esercizio di osservazione visiva, non si accorgono che, nell’ambiente che stanno osservando, è passata una persona mascherata. Questo vuol dire che l’eccessiva focalizzazione può impedirci di cogliere ciò che sta intorno. Quando invece si alleggerisce la mente, si riattiva quella dimensione intuitiva che consente di trovare soluzioni inaspettate. Per questo credo sia essenziale lasciare spazio sia al pen- siero analitico sia a quello intuitivo.
Questa riflessione è proprio nel tema di questo numero, Gioco e lavoro: spesso purtroppo la giornata viene divisa in momenti di gioco e momenti di lavoro; invece, se eliminiamo il gioco dal lavoro, diventiamo funzionari che eseguono un compito in modo meccanicistico.
Rispetto all’avvenire, invece, in un contesto internazionale sempre più incerto, qual è il vostro orientamento?
A questo proposito, mi viene in mente Nassim Nicholas Taleb e la sua teoria del “cigno nero”: gli eventi che cambiano radicalmente il corso delle cose sono imprevedibili per definizione. Non possiamo sapere quali trasformazioni avverranno nei prossimi cinque anni. Quello che possiamo fare, invece, è avere cura del nostro prodotto e del nostro sapere. Il prodotto è ciò che ci mantiene sul mercato. Lavoriamo con importanti multinazionali e cerchiamo di apprendere da loro, che sono, in un certo senso, i nostri professori: c’insegnano quali sono le esigenze reali, e noi investiamo queste informazioni nello sviluppo delle nostre soluzioni. La nostra strategia, dunque, è continuare a investire, migliorare le competenze e rafforzare la relazione con i clienti. Non possiamo controllare i dazi, le guerre o le dinamiche geopolitiche, ma possiamo controllare la qualità di ciò che facciamo. Questa è la leva che abbiamo a disposizione.
Nell’impresa le partite da giocare sono tante, ma quali sono le armi che non devono mancare in nessuna partita?
Ambizione e fiducia. Ambizione di migliorarci continuamente, di far crescere il marchio nel mondo, di costruire un gruppo coeso. Ma soprattutto fiducia. La fiducia è, per dir così, l’assenza di controllo spasmodico. Se deleghi ma continui a controllare ogni dettaglio, non stai davvero dando fiducia e non permetti alle persone di esprimere il loro talento.
È difficile costruire fiducia, anche in una famiglia servono anni prima d’instaurare davvero la fiducia reciproca. In azienda, affidare risorse e responsabilità a chi non appartiene al nucleo familiare richiede audacia, ma senza fiducia non c’è crescita. In breve, condividere un progetto, formare un team coeso e responsabile è l’unica strada per affrontare la complessità e trasformarla in sviluppo.