In qualità di Chief Sales Officer di Clevertech Group, lei è responsabile di tutte le attività esterne, comprese quelle delle vostre sei filiali nel mondo (Nord America, India, Francia, Asia del Sud, UK e Est Europa). Quali sono i suoi ambiti di intervento, in particolare?
Nell’ambito delle mie responsabilità rientrano l’intero team di vendita, il team di engineering – che si occupa della progettazione ad alto livello degli impianti –, il project management, che segue le commesse una volta aperte fino alla spedizione, il service management, che segue le commesse in cantiere, quindi le squadre di tecnici che lavorano presso i clienti, e infine l’after sales che segue l’impianto durante tutta la sua vita. Per riassumere, come dico spesso anche ai clienti, sono l’ultima persona con cui andare a lamentarsi, prima del presidente. Se il problema arriva a me significa che ha già superato tre o quattro livelli di guardia ed è posto all’attenzione del board, quindi va gestito in modo prioritario e strutturato.
Questo comporta un forte lavoro di integrazione tra le diverse attività aziendali…
L’integrazione è fondamentale sia con i reparti tecnici che riportano a mio cognato, Simone Cervi, sia con la supply chain sia con l’ambito
finanziario, che è seguito da mio fratello Enrico. La mia attività è rivolta più all’esterno e alla gestione operativa del progetto fino alla sua
esecuzione finale.
Quando ha iniziato a lavorare in azienda?
Ho iniziato nel 2002 in una piccola divisione, A.C.S. Srl, un’azienda che produceva macchine per l’industria delle serrature. Era una realtà di nicchia, con un paio di milioni di fatturato all’epoca, dove avevo una funzione commerciale. Poi, nel 2004, sono entrato in Clevertech, sempre con un ruolo commerciale, in un momento in cui l’economia globale stava attraversando una fase complessa. Serviva una spinta commerciale verso clienti a respiro internazionale.
Ci sono stati progetti o iniziative che lei ha intrapreso in modo indipendente?
Più che a singole iniziative, ho contribuito alla strategia che l’azienda ha deciso di seguire in quel periodo per trovare uno sbocco commerciale che garantisse continuità di business: non potendo sostenere una rete commerciale molto estesa, abbiamo deciso di focalizzarci su pochi global account e di diventare per loro quasi un one-stop-shop.
Abbiamo iniziato con Procter & Gamble e, poco dopo, con Nestlé: l’obiettivo era quello di entrare come fornitori con le macchine del nostro
portafoglio e poi espanderci progressivamente, offrendo soluzioni sempre più ampie, anche in altre business unit delle stesse multinazionali.
La sfida principale era rispondere in modo immediato e puntuale alle esigenze dei clienti. Lavorare con grandi blue chip ci ha permesso di
crescere insieme a loro: sono i primi a sperimentare nuove tecnologie, e questo ci ha consentito di sviluppare soluzioni che poi abbiamo portato anche in altri mercati, ai loro competitor e su scala geografica, grazie all’apertura delle nostre filiali. Rimanendo sempre fedeli alla nostra vocazione: essere una società specializzata nel material handling per settori come i Fast-Moving Consumer Goods.
La sua funzione comporta molti viaggi e un confronto continuo con culture differenti. Come contribuisce questo al suo itinerario intellettuale e professionale?
Il viaggio è un acceleratore incredibile di sviluppo: ci mette a confronto con culture differenti, ci costringe all’apertura intellettuale e ci insegna che valori per noi scontati non lo sono necessariamente per altri. Ci insegna anche che non è compito nostro cambiare il mondo, ma
adattarci ai contesti in cui operiamo. Per questo abbiamo segmentato la nostra attività per dare risposte customizzate ai differenti mercati e alle differenti culture.
In ambito professionale, visitare stabilimenti, vedere macchine e soluzioni adottate da clienti e competitor è un’ottima opportunità di
accrescere le proprie conoscenze. Ti espone alle novità del mercato e ti obbliga a portarle in azienda per orientare lo sviluppo futuro del
prodotto. Senza il viaggio, semplicemente, non avremmo potuto fare quello che abbiamo fatto.
Il viaggio è una fonte straordinaria d’ispirazione…
Assolutamente. S’impara molto di più visitando organizzazioni diverse che restando chiusi in ufficio. Si entra in contatto con modelli organizzativi differenti che poi, quando funzionano, cerchiamo di replicare in Clevertech. Non è sempre necessario reinventare la ruota.
Può fare un esempio di trasformazione organizzativa al vostro interno che è intervenuta in seguito all’incontro con altre realtà?
Un esempio importante riguarda il project management. Abbiamo cercato di replicare internamente i modelli organizzativi dei nostri clienti
multinazionali: strutture, protocolli, checklist, procedure. Questo ha fatto sì che i clienti trovassero in Clevertech un’azienda che parlava la loro stessa lingua. E, oggi, in una fase in cui molte multinazionali stanno perdendo competenze interne, il fatto che noi le abbiamo già sviluppate ci ha permesso di diventare anche loro fornitori di servizi.
Lo stesso vale per software di simulazione ed emulazione degli impianti, o per il design delle macchine orientato alla manutenzione, spesso
sviluppato su input diretti di ingegnerie centrali di Nestlé, Procter & Gamble o Amazon.
Clevertech è una multinazionale a carattere familiare, con un CDA composto da lei, suo padre, Giuseppe, suo fratello, Enrico, e suo cognato, Simone Cervi (che abbiamo intervistato nel numero 114 della rivista). Considerando che lavorate uno di fianco all’altro da tanti anni, possiamo dire che nel vostro caso non si è trattato tanto di “passaggio generazionale”, ma di una fruttuosa collaborazione…
Siamo un raro esempio di famiglia che si è integrata bene nelle diverse funzioni aziendali, ciascuno valorizzando la propria specificità. C’è sempre stato confronto, come in ciascuna famiglia, ma abbiamo trovato un modo efficace di lavorare insieme e sempre in forte continuità con la filosofia di mio padre, che ha fondato l’azienda con un’impronta internazionale fin dal nome: Clevertech. Negli anni ottanta non era affatto scontato. Se l’azienda si fosse chiamata Reggiani, probabilmente, avrebbe avuto meno appeal internazionale.
Voi avete sempre coltivato la vocazione all’innovazione e siete stati pionieri in molte soluzioni integrate di inizio e fine linea per grandi industrie di settori come il food&beverage, l’home care, il pet food e il personal care. E avete introdotto innovazioni come HAWK, che avete presentato all’ultimo Drinktec (Monaco, 15-19 settembre 2025), rivoluzionando il settore beverage. Che cosa può dirci a questo proposito?
HAWK è una soluzione di case packing totalmente flessibile e modulare, pensata per i distillati e il personal care. È la prima al mondo in cui tutti i settaggi sono gestiti in modo completamente automatico. Il cliente può cambiare 50 o 60 formati di bottiglie e cartoni semplicemente tramite un input da pan nello operatore. Ogni singola parte della macchina è stata progettata per garantire questo livello di flessibilità. Inoltre, il sistema consente la preparazione del prodotto senza pressione, rendendolo ideale anche per bottiglie dal design delicato o flessibile. Chi opera nel settore sa quanto sia complesso raggiungere questo livello di automazione. Con HAWK continuiamo la nostra legacy di leader nel material handling e la nostra missione di migliori provider di automazione di inizio e fine linea a livello globale.
Lei segue anche le attività di comunicazione e promozione delle innovazioni, man mano che le introducete nel mercato?
Operativamente è il marketing a occuparsene, ma tutti i reparti che comunicano con l’esterno riportano a me. L’immagine che trasmettiamo deve essere coerente in ciascun aspetto: macchine, tecnici, offerte, fiere, uffici. Vogliamo che il cliente viva un’esperienza Clevertech chiara e in sintonia con i nostri valori. Nell’ultimo periodo stiamo lavorando molto anche sulla comunicazione interna, perché occorre che ciascun collaboratore sia in grado d’interpretare lo stile aziendale. La comunicazione interna è diventata quasi più importante di quella esterna.
Il marketing sta lavorando molto per trasmettere questi contenuti a tutte le filiali, adattandoli alle culture locali. E in questo ci aiuta la conoscenza del territorio in cui operiamo, che fa parte del nostro DNA.
Anche dai vostri profili social emerge molta attenzione alle persone che lavorano con voi…
Esatto. L’attrattività di un’azienda oggi passa soprattutto dall’immagine e nessuno vuole lavorare in un contesto in cui le persone sono considerate numeri. Per questo diamo voce ai collaboratori. Il video istituzionale che abbiamo realizzato qualche anno fa è centrato sui volti, non sulle macchine. Clevertech è fatta di persone, ed è l’insieme di queste competenze che ha creato la realtà di oggi. Anche su LinkedIn diamo spazio a molte figure chiave, più che ai membri del board. Non vogliamo trasformare l’azienda in un one man show, come accade in altre realtà italiane.
A proposito di attrattività…
La fase più difficile per un’azienda è crescere da zero a 30 milioni di fatturato. Sotto quella soglia è complicato attrarre talenti: il primo tratto
deve farlo da sola. Quando un’azienda raggiunge una certa credibilità, può finalmente permettersi profili che l’aiutano a fare il salto successivo, per questo crescere da zero a 30 è molto più difficile che crescere da 30 a 70 o da 70 a 150.
A proposito di crescita, com’è andato il 2025 per il vostro Gruppo?
Anche solo considerando i numeri, è stato un anno di ulteriore espansione: nel 2026 puntiamo a realizzare un fatturato totale di gruppo vicino ai 250 milioni di euro, risultato che rappresenta un record. Ma dietro ciascun camion, ciascun container e ciascuna spedizione c’è una storia, un lavoro di squadra per la realizzazione di progetti importanti e nuove collaborazioni che hanno arricchito il nostro percorso. Il nostro volume di crescita non si esprime solo nei dati, è la prova di un’azienda dinamica che accoglie la trasformazione con entusiasmo e ne trae slancio per una sfida continua.