In questo numero della rivista affrontiamo il tema dell’avvenire dell’impresa e il cosiddetto passaggio generazionale mette a rischio il proseguimento di un’impresa su quattro in Italia nei prossimi dieci anni, come suggeriscono i dati del XXI Rapporto di Unioncamere. Nella sua esperienza di avvocato patrimonialista, le capita d’incontrare imprenditori che non ritengono i propri figli all’altezza dell’impegno imprenditoriale e decidono di vendere prima di esplorare altre strade?
Sì, accade più spesso di quanto si pensi. Quando un imprenditore non ha fiducia nella generazione successiva, spesso non riesce a intendere che esistono altre vie per assicurare continuità all’impresa. A volte manca semplicemente un segnale chiaro da parte dei figli, altre volte l’imprenditore si ritrova da solo, senza una rete di professionisti che lo affianchi nelle scelte cruciali. In questi casi, il rischio è che, sentendosi isolato, propenda per soluzioni drastiche e dia mandato a un commercialista per la vendita dell’azienda. Un caso recente riguarda un importante imprenditore del Modenese: convinto che i figli, per via dei percorsi di studio intrapresi, non fossero interessati a proseguire l’attività, ha venduto a un fondo. Ma con il tempo i figli hanno dimostrato interesse e sono entrati in azienda, sebbene ormai senza la possibilità d’incidere nella sua direzione, anche perché nel frattempo l’impresa aveva perso le sue caratteristiche distintive. Il risultato? Perdita di posti di lavoro, disaffezione dei dipendenti e uno smarrimento culturale che poteva essere evitato. In quel caso è mancato l’accompagnamento di un interlocutore che aiutasse l’imprenditore a esplorare altre strade. Per questo possiamo dire che il consulente patrimonialista non è solo un tecnico, ma un interprete della storia dell’impresa in grado di valorizzare il patrimonio intellettuale dell’azienda e individuare una varietà di strade da intraprendere. Non sempre chi ha fondato un’impresa riesce a percepire con lucidità tutte le opportunità a disposizione. A volte, in assenza di una vera cultura consulenziale in questo ambito, rischia di prendere la via più facile, ma non per questo la più giusta. Per questo avverto l’urgenza di parlare di queste criticità, di affermare il “diritto” delle imprese al proseguimento e di redigere quasi un manuale delle opportunità, un patrimonio condiviso sia per gli imprenditori sia per i professionisti. Il tessuto della piccola e media impresa italiana è vastissimo, ma spesso queste realtà non hanno intorno un team strutturato come le grandi aziende. Perciò è fondamentale diffondere la cultura dell’accompagnamento, dell’educazione alla complessità. Quando il messaggio arriva, le cose cambiano: s’introducono manager capaci di veicolare la cultura aziendale anche in assenza del fondatore, senza snaturarla. Un manager sa farsi custode della missione originaria, e anzi, può implementarla. Inoltre, a volte può accadere che un parente sia in grado di “traghettare” l’azienda fino al momento in cui magari lo stesso manager o un gruppo di collaboratori ne assume la direzione.
La condizione del viaggio di un’azienda, come di ciascuna attività, è l’identificazione. Se c’è identificazione, allora, ciascuno si trova a trasmettere un patrimonio che è prima di tutto linguistico…
Infatti, il passaggio generazionale non incomincia quando il fondatore decide che è venuto il momento di cedere le sue funzioni direttive, ma quando il figlio gira in bicicletta tra i capannoni. È un tema di “familiarità”, come quella che si costruisce ogni Natale attorno alla tavola, mangiando i tortellini della nonna. Non è solo cibo ciò che si trasmette, ma la cultura della famiglia, la sua lingua. Se questa lingua non si apprende da piccoli, difficilmente la si impara da grandi, quando ormai si è scelta un’altra strada. Per questo è così importante educare, fin da subito, non solo all’idea di impresa, ma anche alla cultura economica. Oggi spesso i giovani trattano il denaro o con superficialità o con sospetto, manca un’educazione all’economia e alla finanza, che non insegni solo a gestire i soldi, ma anche a intendere il valore del lavoro, del rischio, della costruzione. Spesso i ragazzi hanno un rapporto semplificato o distorto con il denaro: da un lato lo usano senza dargli peso, dall’altro lo considerano qualcosa di negativo, di “sporco”. Anche per questo, la missione educativa non è prerogativa esclusiva dei genitori, ma deve coinvolgere la scuola e le istituzioni, il tessuto sociale nel suo insieme. C’è un proverbio africano che dice: “Per crescere un bambino serve un intero villaggio”. Ecco, per far nascere e crescere nuovi imprenditori, dobbiamo coltivare un terreno fertile in cui l’impresa non sia solo affare del singolo, ma patrimonio della collettività. Perché oggi fare impresa è come scalare una montagna: serve allenamento, serve preparazione. Le prime generazioni di imprenditori, nel dopoguerra, avevano maggiori opportunità di mettere a frutto i propri talenti. Oggi le sfide sono molto più ardue. Per questo l’impresa deve divenire oggetto di una responsabilità diffusa, di una missione che coinvolge ciascun cittadino. Solo così potrà continuare a vivere anche dopo di noi.
