Il tema di questo numero della rivista è La civiltà senza pazzia, ovvero la civiltà dell’impresa, in cui le cose si fanno secondo l’occorrenza, non secondo “ciò che vuole” ognuno. Ma la condizione dell’arte, della tecnica nell’impresa (in greco techné vuol dire “arte”), è la follia, così come la condizione dell’invenzione è lo stile. Le avventure che, di volta in volta, l’imprenditore intraprende esigono la follia: se si limitasse a fare cose prevedibili, con risultati certi, forse, non farebbe l’imprenditore. In che modo è intervenuta la follia nel viaggio della SIR, che da oltre quarant’anni è un’eccellenza per le soluzioni robotiche in Italia e nel mondo?
La sana follia è con noi fin dalla nascita della SIR, soprattutto a livello economico: quando, nel 1982, mio padre Luciano Passoni ha avviato la sua attività, non aveva soldi da investire. Per i primi due anni ha lavorato pagandosi metà stipendio, perché credeva nel suo progetto in modo assoluto e aveva deciso di andare avanti comunque, nonostante avesse una famiglia da mantenere. Prima dell’avventura della SIR, aveva un ruolo molto im- portante in un rinomato studio di progettazione meccanica, dove era socio, responsabile tecnico e gestore del personale, ma ha lasciato tutto perché si era innamorato di un’idea, quella del robot antropomorfo industriale, cioè di una macchina multiruolo che potes se essere impiegata in una miriade di applicazioni. Era l’epoca pioneristica della robotica e, quando ha annuncia- to: “Adesso costruisco il mio robot”, si è trattato di una decisione un po’ folle, nel senso positivo del termine, perché non sapeva che direzione avrebbe preso quell’avventura.
Suo padre ne parla anche nel suo libro L’uomo dei robot (Modena, 2005): “Nessuno mi aveva spinto a intraprendere questa nuova avventura, io e solo io l’avevo cercata e trovata, io e solo io l’avevo intrapresa, spinto dalla passione e dall’amore per la novità. La differenza rispetto alle altre avventure consisteva nel coinvolgimento di tanti e nuovi soci, che avevano così accettato di mettere a rischio la loro stessa attività nel caso l’iniziativa non avesse avuto successo. Ma dentro di me sapevo che, se l’avessimo curata, se le avessimo dedicato energia e passione, quella piccola azienda sarebbe potuta divenire grande” (pag. 120). E così è stato…
Certo, ma all’epoca i robot non erano ancora diffusi: i primi antropomorfi ASEA (ora ABB), nati negli anni settanta, venivano utilizzati soltanto per la saldatura dei telai automobilistici, ma nessuno aveva ancora pensato di usarli per fare altro. Poi, all’inizio degli anni ottanta, si è cominciato a pensare che avrebbero potuto essere usati anche per caricare le macchine utensili, sbavare componenti, assemblare gruppi complessi, pallettizzare merci, e da lì è partita la rivoluzione della robotica diffusa. Vari costruttori di livello mondiale hanno iniziato a sviluppare gamme sempre più ampie, mentre alcuni piccoli imprenditori, come mio padre, hanno pensato: “Facciamoci il nostro robot da soli, in casa”. Quindi è stata una doppia follia: economica – perché per due anni non hanno venduto nulla e hanno fatto solo prototipi e ricerca pura – e tecnica, perché allora l’imprenditore faceva tutto da sé. Non c’era il mercato globale, che negli anni successivi avrebbe assicurato il reperimento delle parti necessarie in tempi rapidi e a prezzi concorrenziali: all’epoca, chi costruiva un oggetto produceva anche tutti i materiali e i componenti. C’era chi si autoproduceva persino le viti. E così è stato per il primo robot nato in SIR nel 1984, il Tomcat, progettato e realizzato internamente in tutte le sue componenti: meccanica, elettronica, controllo e software di gestione.
Abbiamo conservato un filmato del giorno in cui il Tomcat è stato messo in moto per la prima volta, in un garage. La tastiera dell’operatore aveva le dimensioni di un tavolino, quattro o cinque volte più grande di quelle compatte che usiamo oggi. Ma fu un successo: il Tomcat funzionava a dovere e venne usato per le prime commesse della SIR.
Se ci pensiamo, molte imprese at- torno a noi sono nate così, da persone che hanno provato a costruire qualcosa che non esisteva ancora. Quelle che all’inizio potevano sembrare idee assurde sono spesso sono diventate storie di grande successo. Pensiamo a Enzo Ferrari o a Franco Stefani: tutti partiti da zero, ma con idee grandi e innovative. Lo stesso possiamo dire, al giorno d’oggi, di Elon Musk: al di là del personaggio, è stato considerato folle quando ha messo in produzione un’auto completamente elettrica nel 2008. Tutti ridevano e si affrettavano a pronosticare che sarebbe fallito in un mese. Invece aveva ragione: io preferisco guidare un’auto a motore termico, ma occorre ammettere che, nel bene o nel male, l’intuizione di Musk ha cambiato il mondo. Gli imprenditori che si lanciano in avventure impensabili non fanno passi misurati, sono spinti dall’entusiasmo e dalla sana follia di andare oltre e acquistano una forza che coinvolge e trascina chi li segue. Nell’arte, come nell’invenzione, nei primi momenti c’è sempre qualcosa che può suscitare derisione verso l’autore: tutti i pionieri vengono presi in giro quando muovono i primi passi, perché le loro idee sembrano strampalate. Anche Vincent van Gogh, in fondo, veniva deriso.
L’approccio con cui suo padre ha avviato la SIR è rimasto costante negli anni?
Sì, è rimasto. Lungo il nostro viaggio ci siamo spesso lanciati in avventure tecniche in cui non mancava mai una buona dose di follia. Anzi, nella SIR c’è un “problema” che definirei strutturale: come in ciascuna azienda, ci sono periodi di calma ma anche momenti in cui arrivano simultaneamente molte possibilità, e non tutte possono essere evase, per ovvi motivi di tempo e capacità produttiva. Allora, dovendo scegliere, che cosa accade in SIR? Anziché prendere lavori simili a quelli già realizzati, spesso si decide di fare qualcosa di completamente nuovo. “L’ha mai fatto qualcuno, questo?”. “No”. “Allora, lo facciamo noi”. Perché non scegliamo la cosa più facile? Perché prediligiamo la sfida, perché preferiamo rischiare, ma imparare cose nuove. È un limite? Può darsi, ma è da questo approccio che deriva il nostro attuale know-how a 360 gradi. Così, può capitare di trovarsi immersi in progetti molto complessi come, per esempio, la piegatura automatica dei vestiti per Zara: sapevamo che sarebbe stata un’impresa ardua, ma ci abbiamo provato lo stesso. In multinazionali come Zara vi sono centinaia di persone che preparano manualmente il packaging per gli ordini ricevuti online dalla piattaforma e-commerce, con capi diversi per tipologia, taglia, colore e materiale. Noi abbiamo provato a farlo con i robot, che dovevano discernere se avevano davanti, per esempio, una camicia o un pantalone e capire come piegare ciascun articolo. È funzionato in parte, con notevoli problemi di tempo ciclo: l’operatore umano era più veloce. Si trattava comunque di un progetto a metà tra ricerca e commessa, fatto sei o sette anni fa, senza la tecnologia di oggi basata sulla AI: una follia, ma abbiamo imparato molto da quell’esperienza.
Il fatto di andare sempre verso la sfida più complicata ma nello stesso tempo più appagante è un’eredità di mio padre: anche quando un cliente ordina una macchina uguale a una già consegnata mesi prima, lui non si limita a ripetere lo stesso progetto, ma trova il modo di migliorarlo, spinto da una continua esigenza di inventare e perfezionare. Ed è appagato se ha guadagnato un secondo in più di tempo ciclo, se ha raggiunto una maggiore affidabilità o anche solo se ha migliorato l’aspetto estetico della soluzione tecnica. È un approccio quasi più artistico che economico.
Ci sono vari casi di aziende che trent’anni fa hanno copiato un nostro prototipo e ancora oggi continuano a produrre solo quello. Negli anni novanta abbiamo realizzato un’isola robotizzata per la sbavatura delle vasche da idromassaggio in vetroresina. Ne abbiamo costruite alcune e poi siamo passati oltre. Un’azienda italiana l’ha replicata e ne ha prodotte decine e decine nel corso degli anni. Noi, invece, eravamo già impegnati in nuove sfide.
Perché alcuni sono interessati soltanto al business, mentre voi fate anche arte. Cambiando argomento, nel numero precedente della rivista, lei ha annunciato l’imminente nascita di un polo della robotica nella vostra azienda. C’è follia anche in questo progetto?
Può darsi, anche perché l’idea nasce dal fatto che in Italia non esiste nulla del genere. Siccome stiamo costruen- do la nuova sede, dove ci trasferiremo a fine anno, intendiamo utilizzare gli spazi della vecchia ala per ospitare tre realtà: la SIR Humanoids, che si occupa di robot umanoidi; Ideativa, una start-up dell’Università di Modena e Reggio Emilia che opera da più di dieci anni e che collabora con noi fin dall’inizio per la simulazione e la programmazione offline dei robot, ambito in cui credo siano i migliori in Italia; e infine una start-up di visione artificiale con cui ancora non abbiamo un accordo definitivo, ma che vorremmo ospitare. L’idea è quella di creare un polo della robotica, come i parchi tecnologici americani, dove aziende diverse collaborano e condividono competenze.
In Italia non esiste ancora nulla del genere nel ristretto mondo dei robot, anche perché le aziende sono piccole, non ci sono grandi costruttori sul territorio nazionale come può essere ABB in Svezia o Fanuc in Giappone. Un progetto di questo tipo, realizzato da un integratore, da una piccola impresa, è qualcosa di strano che non esiste ancora. L’obiettivo è costruire un ambiente in cui università, imprese e enti di ricerca lavorino insieme, anche attraverso progetti europei e spazi comuni dedicati alla formazione e all’organizzazione di eventi per la promozione della cultura della robotica, e non solo.
