Il tema di questo numero della rivista è L’esigenza. In qualità di vice presidente nazionale della Piccola Industria Confindustria, può dirci quali sono le esigenze che le PMI dovrebbero soddisfare come condizioni indispensabili per lavorare e per riuscire?
Più che partire dalle esigenze, credo sia più importante partire dalle sfide. Le sfide che dobbiamo affrontare oggi sono innanzitutto sfide di
livello internazionale. C’è un problema enorme di competitività che sta emergendo in modo sempre più evidente. La Cina, per esempio, ha
raggiunto un livello di maturazione tecnologica, di conoscenza dei prodotti e dei mercati tale per cui non siamo più noi ad andare a prenderci il “pezzo” in Cina: sono loro che iniziano a esportare il loro prodotto, e lo fanno in modo aggressivo e minaccioso a casa nostra. In una prima
fase avevamo assistito a un’apertura dei mercati in questo paese che rappresentava un’opportunità per le nostre industrie in molti settori, oggi invece ci troviamo di fronte a un mercato che si restringe, mentre emerge una sua capacità produttiva enorme. E questa dinamica non si fermerà: domani la vedremo con l’India e, via via, con altri paesi emergenti. Questo dimostra che l’idea secondo cui noi saremmo “la testa” mentre la manifattura pesante e l’hardware si fanno nei paesi in via di sviluppo è una ricetta che oggi non convince più. Basti pensare che alcuni imprenditori europei nei loro impianti in India non fanno solo carpenteria pesante, ma centri di ingegneria per lo sviluppo del software, della cybersecurity e della gestione dei robot. In altre parole, non è più vero che qui mettiamo solo la testa e lì solo le mani. Lì mettiamo testa, software e capacità di sistema, e questo cambia completamente lo scenario.
Ci troviamo quindi di fronte alla coincidenza di più evoluzioni strategiche. La prima riguarda il mercato internazionale e l’aumento della capacità competitiva globale: la competizione cresce in modo significativo e noi non possiamo permetterci di restare fermi. In un momento come questo, stare fermi equivale a perdere terreno in modo irreversibile.
La seconda riguarda il tema crucia le delle transizioni, a partire da quella digitale. E qui la domanda esige una risposta urgente: con quali strumenti affrontiamo questa trasformazione? La digitalizzazione richiede investimenti, ma le piccole e medie imprese hanno sempre meno capacità finanziarie. Le banche, a loro volta, sono sempre meno disponibili a erogare credito alle PMI. I numeri parlano chiaro: siamo intorno a un 20-30% in meno di utilizzo del credito bancario da parte delle PMI rispetto al periodo pre-Covid. Non solo non abbiamo recuperato quello slancio, ma siamo anche decisamente al di sotto della media europea. Non dico che sia sempre colpa delle banche. È una fotografia della realtà: meno soldi, meno erogazioni, meno investimenti, meno futuro. A questo si aggiunge una forte incertezza nelle politiche di aiuto
alle imprese. Quando gli incentivi cambiano di anno in anno, quando mancano orizzonti temporali chiari, diventa difficile pianificare investimenti pluriennali, costruire business plan solidi, sapere cosa e come ammortizzare. Questa incertezza è uno dei principali freni alla crescita.
Subito dopo il tema degli investi menti emerge quello, altrettanto decisivo, del personale. Oggi le persone rappresentano la risorsa più scarsa.
Ci siamo improvvisamente accorti di avere metà dei giovani rispetto agli anziani. Da qui al 2030 avremo circa 1.900.000 persone che andranno in pensione e solo un milione di giovani che entreranno nel mondo del lavoro. Questo significa un gap di quasi un milione di persone. Questo squilibrio genera due problemi enormi. Il primo è di finanza pubblica: hai un milione di persone che non pagano più contributi e un milione che ha bisogno di risorse in più. Significa due milioni di differenza di disavanzo. Sono numeri epocali, che tuttavia non sembrano ancora tradursi in politiche adeguate.
Per di più, oltre ad avere pochi giovani, quelli che avremo saranno molto polarizzati. Da un lato, troppi che fanno studi teorici, quelli che una
volta si chiamavano “alti”, e, dall’altro, un impoverimento drammatico delle scuole tecniche, considerate di serie B, poco integrate con il tessuto produttivo, spesso prive di tecnologie aggiornate e di un reale legame con il territorio, anzi, basate sulla disponibilità degli insegnanti più che sulle esigenze produttive reali. Nonostante se ne discuta da anni, le cose peggiorano, anziché migliorare. Sia l’università sia le scuole superiori in segnano quello che sanno, non quello che serve: in aree a forte vocazione industriale si formano competenze che non trovano sbocco locale, con il risultato che i giovani più preparati se ne vanno. Il tutto in un contesto in cui, come dicevamo, i giovani sono già pochi.
Per le PMI si pone poi un problema specifico: come attrarre, formare e trattenere le persone. La piccola impresa ha meno tempo, meno risorse, strumenti spesso meno aggiornati e minori possibilità di offrire percorsi di carriera strutturati. È naturale che molti giovani guardino alle grandi multinazionali. Ma c’è anche una questione culturale alla base, che non riguarda solo il salario o il brand aziendale, è un problema di formazione, di spessore intellettuale che nasce già in famiglia: la responsabilità, la capacità di resistere alle difficoltà e di superare i problemi è sempre più debole. In trentaquattro anni di esperienza ho incontrato diverse generazioni, e negli ultimi anni questo aspetto mi sembra peggiorare nettamente. Credo che una delle cause principali sia il telefonino e l’isolamento rispetto alla collettività che ne deriva. Le famiglie non educano più al senso dell’impegno, alla responsabilità e alla continuità, pertanto molti giovani, dinanzi al primo problema
scappano, aggirano l’ostacolo. I percorsi professionali sono sempre più frammentati, privi di una logica di crescita, anche perché il lavoro non è più percepito come una parte centrale della vita. Tuttavia, questo approccio può funzionare finché c’è una rete familiare di supporto, ma quando emerge l’esigenza di assumere responsabilità, mostra tutti i suoi limiti: l’illusione di un “paese dei balocchi”, prima o poi, presenta il conto. L’individualismo, che poteva essere una grande forza dell’Occidente, senza un’educazione solida, si trasforma in isolamento, fragilità, perdita di motivazione. E tutto questo ha un impatto diretto sulla competitività del tessuto produttivo.
La PMI è fortemente legata alla propria comunità e spesso assume persone del territorio. In un mercato del lavoro oggi molto fluido, anche
grazie a strumenti come LinkedIn, le opportunità di contatto sono aumentate. Ma se questo si combina con una scarsa tenuta dei percorsi professionali, con una debolezza nella negoziazione e nella costruzione del ruolo, allora il risultato è che si preferisce l’azienda grande. Non solo per il brand, ma perché lì si ha meno responsabilità, meno coinvolgimento, si fa il proprio orario e alle 17.30 si è fuori. Questo riduce anche la crescita intellettuale e, nel lungo periodo, la formazione di nuovi manager e imprenditori.
Di problemi ce ne sono molti altri – dal costo dell’energia alle materie prime – ma il nodo dei prossimi cinque anni è uno solo: con chi facciamo questa rivoluzione culturale e competitiva? Con chi affrontiamo le nuove potenze industriali? Servono truppe nuove, con competenze tecniche forti e capacità di lavorare in gruppo. E oggi questi due elementi mi sembrano molto deboli.
La guerra commerciale che stiamo vivendo non riguarda solo il lavoro o le imprese, ma anche l’università e la formazione. Mentre le università cinesi, indiane e perfino africane crescono, noi in Italia continuiamo a investire troppo nella conservazione dei patrimoni e poco nella produzione di nuovo valore e nella crescita intellettuale delle nuove generazioni. Questo è uno dei fattori più critici.
Quali sono, allora, le idee per rendere le PMI più attrattive anche dal punto di vista “estetico” e culturale?
Qui la responsabilità è innanzitutto dei capi filiera. Così come io mi prendo la responsabilità dei terzisti collegati alla mia filiera integrata, an
che i capi filiera devono avere una visione lunga. Un sistema non può essere lasciato a se stesso, gli ingranaggi non devono girare da soli: serve una musica comune che dia tempi e opportunità di sviluppo.
Anche la consulenza deve cambiare. Le società di consulenza dovrebbero iniziare a offrire servizi pensati davvero per le PMI. Mentre la grande impresa utilizza consulenti per analisi di costi, logistica e strategia internazionale, nelle PMI questo avviene raramente. Eppure, lì c’è uno spazio enorme che può essere colmato utilizzando lo stesso modello: assessment, progetto, accompagnamento. Ma il contributo dei capi filiera è imprescindibile: possono e devono aiutare i fornitori ad adeguarsi agli standard, anziché lasciarli soli in questa trasformazione essenziale per il loro avvenire, oltre che per il rilancio della loro stessa collaborazione.
Il tema dell’attrattività riguarda anche la mia azienda. Io semino su quattro collaboratori all’anno per tenerne almeno uno. È un investimento
enorme, ma è l’unica strada: formare squadre di giovani, agire in anticipo. Ho persino suggerito ai miei figli – che hanno da poco incominciato a lavorare in azienda – di costituire una sorta di “HR dei giovani”, perché non basta più il modello tradizionale delle maestranze che trasmettono le loro competenze. I giovani ragionano in modo differente e vanno coinvolti con strumenti nuovi.
Anche la gestione dei dati e delle informazioni deve evolvere, perché non esiste più l’impiegato che resta vent’anni e conosce tutto. Con il turnover attuale, servono sistemi di archiviazione chiari e condivisi. È un salto culturale difficile per noi italiani, ma è inevitabile.
Infine, c’è il tema della legislazione. Oggi assistiamo a una produzione normativa eccessiva, spesso poco chiara negli obiettivi e soprattutto
nell’applicazione. Nella sicurezza sul lavoro abbiamo fatto passi enormi: da 6.000 morti all’anno negli anni sessanta siamo passati ai circa 1.000 attuali. Ma non riusciamo a migliorare ulteriormente. Per farlo servono regole chiare, strumenti tecnologici adeguati e criteri oggettivi. Se un operaio non deve usare un muletto, il badge non deve farlo partire. Punto. Il problema è che la legge è generica, i pareri sono vaghi. Io non sono un medico, non posso valutare se una persona che, per esempio, assume droghe o alcol sia in grado di lavorare in sicurezza in una certa giornata. Durante il Covid c’era una regola chiara: sopra i 37 gradi si tornava a casa. Fine. Dateci strumenti chiari e criteri oggettivi anche oggi. Se la legge non è chiara nell’applicazione, il ministero deve emanare decreti attuativi precisi. Gli stessi criteri devono valere per le imprese e per gli enti di controllo, dobbiamo usare lo stesso termometro. Solo così potremo distinguere l’imprenditore sfortunato dall’imprenditore “delinquente”. La certezza delle regole non è un favore alle imprese, è una condizione essenziale per la legalità, la sicurezza e la competitività.
