Ho iniziato a lavorare giovanissimo in un’azienda metalmeccanica, ma mi sono accorto quasi subito che la mia idea d’impresa non coincideva con ciò che vedevo applicato lì. È nato così il desiderio di fare impresa in modo differente, anche se all’inizio non era ben definito. Poi, crescendo e osservando le trasformazioni della società, ho capito che volevo costruire un’azienda in cui le persone trovassero soddisfazione sia dal punto di vista economico sia, soprattutto, della dignità nei loro confronti. Quello che vedevo mancare era proprio la dignità, perché prevaleva l’idea che l’operaio dovesse limitarsi a fare il suo lavoro, e nient’altro. Ero convinto già allora che se le persone hanno soddisfazione riescono a dare molto di più, e che questo si riflette inevitabilmente nei risultati aziendali.
La prima scelta concreta, agli inizi degli anni novanta, fu quella di certificarci per la qualità. Mi sembrava che la qualità riconoscesse già un ruolo centrale alle persone, responsabilizzandole. Poi, nel 1991 Chiara Lubich, fondatrice del Movimento dei Focolari, ha lanciato la proposta “Economia di Comunione”, che ho subito accolto: promuoveva la formazione, l’esigenza di mettere in campo nuovi investimenti perché l’azienda possa progredire e aiutare chi è in difficoltà, anziché lasciare la povertà intorno a noi.
Man mano che la società evolveva e maturavano anche le conquiste sindacali che hanno migliorato le condizioni di lavoro, abbiamo iniziato ad ascoltare i bisogni concreti dei nostri collaboratori. Sembrano dettagli, ma non lo sono: far recapitare i pacchi personali in azienda; stipulare convenzioni con asili nido contribuendo a una parte della retta; concordare orari flessibili per chi aveva un progetto di maternità, così da tenere insieme famiglia e lavoro. Per i lavoratori stranieri abbiamo attivato convenzioni bancarie per facilitare l’accesso ai servizi e, come famiglia, abbiamo deciso di riconoscere qualcosa in più rispetto a quanto previsto dai contratti.
In seguito al terremoto del maggio 2012, poi, ricordo che lo Stato aveva consentito la sospensione dei contributi INPS, ma poi aveva chiesto il paga- mento in un’unica soluzione a fine anno. Ci siamo trovati davanti a una scelta difficile: se avessimo restituito subito quelle somme, avremmo rischiato di non pagare gli stipendi. Tuttavia, abbiamo deciso di farcene carico noi. Credo che in zona siamo stati tra i pochi a farlo. È stata una scelta impegnativa, ma ha rafforzato il clima di fiducia: le persone hanno capito che l’azienda non è solo un luogo di lavoro, ma un punto di riferimento nei momenti di necessità. La telefonata di Papa Francesco nel 2020 in pieno Covid è stata una ventata di freschezza, per noi che eravamo un codice Ateco che doveva rimanere operativo in tutti gli stabilimenti con tutti i timori.
Piccole e grandi attenzioni hanno costruito nel tempo un ambiente in cui ciascuno sa di dover fare la propria parte, ma sa anche che l’azienda c’è. E i risultati si sono visti: assenteismo molto contenuto, continuità nei rap- porti di lavoro, perfino persone che, dopo essersi licenziate, hanno chiesto di rientrare.
Accanto a questo, abbiamo investito molto in cultura e formazione. Abbiamo creato un “Chimar Lab” per attività formative e organizzato incontri culturali con autori e ospiti esterni. Ci eravamo resi conto che per far crescere l’azienda doveva crescere la cultura.
Siete la prova vivente che, se i collaboratori hanno soddisfazione, l’azienda non ha problemi a trovare personale. Oggi è un tema molto sentito, ma forse non per voi…
Noi abbiamo sempre puntato a divenire un riferimento per chi cerca un lavoro che lo qualifichi e lo gratifichi: in fondo, ciascuno vuole sentirsi importante per ciò che fa, valorizzato, messo nelle condizioni di mantenere la propria famiglia e far studiare i figli. È questo che abbiamo cercato di costruire.
Nel tempo mio figlio, Marco, ha as- sunto un ruolo sempre più centrale fino a diventare autonomo nella gestione. Ha portato una sua impronta forte, per esempio attraverso il bilan- cio di sostenibilità: abbiamo iniziato a redigerlo nel 2022, quando ancora non era obbligatorio. È stata una scelta culturale, coerente con il nostro modo d’intendere il lavoro non solo come fonte di reddito, ma come occasione di crescita personale.
Organizziamo anche momenti di aggregazione: weekend sulla neve all’inizio dell’anno, feste in azienda aperte alle famiglie, occasioni in cui i collaboratori mostrano ai propri cari il luogo in cui lavorano, perché vogliamo che l’azienda sia percepita come un luogo di realizzazione, non solo di prestazione.
Sono presidente provinciale dell’UCID (Unione Cattolica Imprenditori e Dirigenti) e da due anni e mezzo sto portando avanti un progetto di economia civile tra le imprese della provincia.
Oggi un imprenditore non può preoccuparsi solo della propria azienda: deve interessarsi anche del territorio, perché se mancano asili funzionanti o infrastrutture adeguate, anche l’impresa ne risente. Fare impresa significa assumersi responsabilità quotidiane, per sé e per gli altri. Per questo credo che l’impresa abbia davvero una missione civile: è un presidio di lavoro, dignità e coesione sociale. E questa, fin dall’inizio, era l’idea che avevo in mente.