Il titolo di questo numero della rivista è La civiltà senza pazzia, ovvero la civiltà delle imprese, in cui le cose si fanno secondo l’occorrenza. Quali strategie devono adottare le imprese per seguire l’occorrenza, in un contesto globale i cui attori stanno giocando ruoli molto differenti rispetto anche soltanto a cinque anni fa? Può fare qualche riflessione a questo proposito, con particolare attenzione agli scenari del settore in cui lei opera, il tessile abbigliamento?
La prima rivoluzione industriale è nata in Inghilterra nella seconda metà del Settecento, proprio con l’invenzione del telaio meccanico. Oggi a che punto siamo nell’industria tessile? Il 31 ottobre 2025, con la chiusura della Stoll a Reutlingen, in Germania, dopo oltre un secolo di attività, termina la storia del meccanotessile della maglieria in Europa e nel mondo occidentale. Non è una cosa che possa passare inosservata: vuol dire che nell’emisfero occidentale, partendo da Mosca per arrivare fino al Sudamerica, nessuno costruisce più una macchina meccanotessile. Noi italiani produciamo il 75% del lusso nel mondo e non possiamo più acquistare macchine in tutto l’emisfero occidentale, ma soltanto da un’azienda giapponese, la Shima Seiki, e da una settantina di produttori cinesi.
Il problema si pone. Per questo io dico che dobbiamo collaborare con i cinesi, perché come fai a non tenere conto dell’automazione industriale? Non è tanto il problema dell’attualità delle macchine, è quello di sapere cosa diventeranno le macchine fra cinque o dieci anni. Così come è avvenuto il processo che ha portato dal telaio alle macchine rettilinee, che stiamo usando oggi, ci sarà un passaggio dalla macchina rettilinea a qualcos’altro, che avverrà attraverso l’intelligenza artificiale e l’automazione. E chi lo gestirà, se non abbiamo più le macchine tessili in Occidente? Evidentemente, soltanto la Cina.
Tra l’altro, guardo il bilancio di Shima Seiki: su 200 milioni di fatturato fanno 50 milioni di perdite, perché quello che è successo alla Stoll tedesca sta succedendo anche a loro. I ci- nesi, infatti, prima hanno fatto fuori i grandi volumi di macchine sulla fascia bassa di mercato. Poi hanno cominciato a dire: “Stoll e Shima Seiki, venite a vendere qua, perché noi abbiamo bisogno anche di maglie di tecnologia alta”. È la stessa cosa che hanno fatto con Mercedes e con BMW. Stessa ricetta: prima ti drogo, compro le tue macchine – Stoll faceva 13.000 macchine, di cui 7.000 andavano in Cina; è più di una droga, dipendi da quel mercato. Secondo passo, dopo averti drogato negli acquisti ti dice che devi fare una fabbrica qui in Cina. Quindi i tedeschi hanno cominciato a fare una fabbrica in Cina, hanno svuotato la parte bassa e in Germania sono rimasti solo i costi generali, lo sviluppo e le macchine complesse. La terza mossa qual è stata? Non compriamo più le macchine, ce le facciamo noi. E quindi tu improvvisamente non hai mercato, non sei in grado di sostenere la tua fabbrica e la chiudi.
Ma al di là di questo, che può essere anche frutto di una mentalità com- petitiva, non è un problema morale, è un problema fattuale: la Cina è un paese che sa lavorare, che si è messo a lavorare seriamente e lo fa bene. Parlo dei cinesi perché li incontro, li ho seguiti negli anni, e oggi mi pongo il problema: devo parlare con loro e progettare la moda del futuro, perché nel meccanotessile ci sono loro. Quindi cambia completamente la prospettiva del nostro modo di lavorare.
E cosa accade? Potrebbe essere che prima il cuore lo facevi in Germania e l’assemblaggio in Cina, adesso è il contrario: fai il cuore là e l’assemblaggio qua, così diventa prodotto tedesco, eviti i dazi, eccetera. Ma se noi facciamo progettazione là e ci relazioniamo con i progettisti, vuol dire che domattina possiamo dire ai programmatori di sviluppare la maglia di eccellenza, poi gli scatti taglia e i servizi li mandiamo la sera in Cina, dove lavorano mentre da noi è notte, e la mattina li troviamo pronti. Così raddoppiamo la velocità della ricerca e sviluppo. Non bisogna avere paura di sporcarsi le mani, bisogna aggredire il problema, affrontarlo a monte, fare ricerca e sviluppo con loro e sfruttare le opportunità. È un po’ come nel software con gli indiani: una ditta americana progetta, manda il lavoro, durante la notte ci lavorano i cinesi, durante il pomeriggio gli indiani, e la mattina il ciclo di lavorazione è concluso. Vai alla tripla velocità perché lavori ventiquattr’ore su ventiquattro, anziché otto, e con costi inferiori.
Quindi il tema è sempre di più: cosa devo fare dentro e cosa devo fare fuori, in una nuova logica di internazionalizzazione. Non si può non tenere conto che l’automazione industriale, nel mio settore, sarà cinese. E pensare che questo è il settore capostipite della rivoluzione industriale: una storia che si apre con un telaio e torna in Oriente con un altro telaio.
Se non prendiamo il buono di questa situazione e non ci adeguia- mo, l’innovazione la fanno loro con le loro teste e cambieranno anche la moda. Se invece valorizziamo il nostro ingegno e collaboriamo con qualcuno di loro per creare qualcosa di straordinario, allora facciamo un’altra cosa. Ed è quello che dobbiamo fare.
Lo stesso vale per le materie prime. Se perdiamo l’industria di trasforma- zione, come sui cotoni – perché un conto è lavorare un cachemire, un conto è un cotone, dove la materia costa poco e il margine è basso – si smantella la filiera, com’è accaduto con la seta. Bologna nel Medioevo era il centro della seta, con una filiera che partiva dalle piantagioni di gelsi, passava per l’allevamento dei bachi e arrivava all’industria della filatura, della tessitura e della confezione. Oggi non possiamo più permetterci tutto ciò, e per questo abbiamo il problema delle materie prime.
Tuttavia, per il reperimento delle materie prime non possiamo dipendere soltanto dai commercianti perché ci fidiamo esclusivamente degli italiani. Dobbiamo tornare a comprare le migliori materie prime nel mondo, ma per farlo serve un laboratorio di analisi tessile. Torniamo alla vecchia maniera: compro cotone dall’India, seta dalla Cina, magari base, la tingo in Italia, investo in stock di qualità, ma devo sapere cosa compro, devo analizzarlo.
È un mondo che si sta scomponendo e ricomponendo. Per questo dobbiamo chiederci dove si fa la fabbrica, dove si fa l’assemblaggio e dove si fa lo sviluppo. La risposta dipende anche dall’energia. Come possiamo essere competitivi in Europa con gli attuali costi energetici? Se vogliamo fare i “green”, possiamo anche farlo, io ne sono un promotore convinto, ma allora diventiamo poveri per una generazione, oppure dobbiamo affiancare la sostenibilità ambientale a quella sociale ed economica, altrimenti non funziona.
Questi sono temi enormi di politica industriale. Nel nostro settore sono evidenti, ma riguardano anche gli altri. Quindi caccia alle materie prime e caccia alla tecnologia, perché sono i fattori di sviluppo.
Nel convegno Trame di competenza, che lei ha presieduto nella sede modenese di Confindustria Emilia (31 marzo 2026), sono emersi dati molto rilevanti rispetto alla portata del tessile abbigliamento nell’economia italiana…
Il settore fa 90 miliardi di produ- zione ed è il secondo dopo la mecca- nica, con una bilancia estera positiva di 30 miliardi. Abbiamo il 75% della filiera del lusso, ma il controllo del mercato è solo per il 20-25% italiano. Il resto è francese, americano e di altri paesi stranieri.
Abbiamo l’industria, ma abbiamo problemi di tecnologia, materie prime, personale, scuole. Della Rovere sta finanziando una dottoranda che è andata in Portogallo, dove esiste l’insegnamento universitario di ingegneria tessile nei corsi di laurea in maglieria. Noi, invece, nonostante abbiamo il 75% della filiera del lusso, non abbiamo ingegneria tessile. È incredibile.
Anche sul riciclo: l’Europa impone entro il 2030 di gestire i rifiuti, ma in Francia lo fanno da dieci anni. I negozi raccolgono già i capi. Noi arriviamo sempre dopo. Eppure, anticipare costerebbe meno e darebbe un vantaggio competitivo anche in termini di marketing.
Quando il contesto geopolitico è fonte di incertezze, c’è subito chi invita al reshoring, se non paventa la fine della globalizzazione…
La globalizzazione non è finita, è cambiata. Non compri più il prodotto finito: scomponi materie prime, lavorazioni e lavoro intellettuale. E torna la figura del mercante.
La Repubblica di Venezia è l’esempio di come si è costruita la ricchezza dell’Occidente: portava materie prime, le trasformava e le rivendeva. La rivoluzione industriale inglese è la fotocopia di Venezia. Il mercante era insieme spia, diplomatico e imprenditore, creava ricchezza mettendo in relazione mondi diversi. Dobbiamo tornare a questo, con apertura, curiosità e capacità di ascolto. Andare in giro, costruire relazioni, capire chi sei e cosa hai da offrire. È così che trovi il valore, e anche recuperando reti che già abbiamo, come quelle dei missionari in Africa o dei gesuiti: sono reti straordinarie che possiamo usare.
Oggi la velocità di cambiamento è pazzesca. Ci siamo accorti all’improvviso dell’energia, della Cina nella meccanica, dell’India nel software, dell’America nella finanza. Abbiamo inventato noi questi sistemi, ma oggi li controllano altri. Se non abbiamo sviluppo industriale, siamo destinati all’irrilevanza, diventiamo solo fornitori di servizi a basso valore. E questo lo si vede anche nella distribuzione: grandi catene che sostituiscono migliaia di piccole attività, impoverendo il territorio.
Comunque, indietro non si torna, bisogna riprogettare. La provincia deve tornare centrale per la manifattura, i centri urbani vanno ripensati, altrimenti diventano o centri commerciali o parchi turistici senza identità. Il problema industriale è europeo, ma anche nostro. Dobbiamo tagliare sprechi, investire in scuola e sanità, ridurre burocrazia.
La globalizzazione oggi assomiglia al Cinquecento: il mercante ambasciatore, che sviluppa idee e connessioni, è un traduttore che favorisce lo scambio tra culture differenti. E qui torna anche il tema culturale. Nell’alta gamma l’espressione più in voga oggi è old fashion, qualcosa che fa la differenza in una fascia di mercato che va oltre l’alta moda, dove la sartoria non è semplicemente il capo fatto a mano. In quel segmento di mercato, old fashion significa riconoscere i segni distintivi di design che vengono da una cultura. Per noi produttori significa valorizzare l’heritage, reinterpretarlo. Gli asiatici hanno una capacità di lavoro incredibile, noi dobbiamo recuperare aggressività, ma anche valorizzare la nostra cultura.
A proposito di heritage, all’inizio del Novecento nelle maglie mettevamo dei buchini per indicare le taglie. I giapponesi hanno mantenuto questa memoria e oggi un cliente belga ce li ha richiesti. Questo è l’old fashion: qualcosa che ha sapore antico ma è attuale. È cultura, è rapporto tra l’uomo e un ambiente sociale in cui non è ammessa l’omologazione. Se non sfruttiamo questa storia, siamo insignificanti, anzi, per fare una maglietta commodity, siamo inutili, in qualsiasi punto della filiera.
