Come lei ricordava nel numero precedente della rivista, la cessione della Stoll ai cinesi il 25 ottobre dell’anno scorso ha segnato la fine di un’epoca. Quali sono le proposte che lei ha avanzato nei mesi successivi, in qualità di vice presidente nazionale di Piccola Industria Confindustria, per affrontare questa nuova fase della maglieria di lusso in Italia?
Di fronte a questa notizia, negli ultimi mesi ho riunito i tre tecnici italiani più importanti della Stoll, quelli che seguono le riparazioni, la messa a punto delle macchine, le consegne, le installazioni, la formazione e tutta l’assistenza tecnica in Italia. Poi ho incontrato i titolari delle altre quattro aziende che, come noi, possiedono oltre cento telai e ho proposto di affrontare insieme questa nuova fase.
Il risultato mi ha sorpreso positivamente, perché non era affatto scontato. La cultura del distretto è cambiata, è stata una straordinaria ricchezza: un artigianato diffuso che si collegava ai bisogni come una rete neuronale, garantendo flessibilità, competenze e copertura tecnica. Ha funzionato per molti anni, oggi però la relazione tra un neurone e l’altro è entrata in crisi, perché le sfide sono diventate molto più grandi e richiedono un diverso livello di coordinamento. Quando ho iniziato a lavorare, nel 1992, esistevano una decina di aziende che costruivano telai per maglieria, cinque o sei delle quali italiane, avevano grande qualità meccanica, ma non hanno retto alla rivoluzione dell’informatizzazione e della digitalizzazione. Non bastava più costruire una buona macchina meccanica, bisognava produrre una macchina meccatronica, connessa ai servizi, all’assistenza, alla formazione del cliente. Pertanto, era necessario crescere dimensionalmente, internazionalizzarsi, essere vicini ai clienti. Oggi ci troviamo nel punto cruciale in cui l’attore che sta sostituendo la cultura europea del telaio è la Cina. Per questo, ho lanciato l’idea di costruire un’agenda comune di negoziazione. La trattativa non è limitata all’acquisto delle macchine, ma serve anche a capire come sarà gestito il patrimonio industriale che abbiamo costruito negli anni. Chi farà la manutenzione del parco macchine? Continueranno a essere prodotti i pezzi di ricambio? Rimarranno la formazione e l’assistenza tecnica? Le nuove macchine saranno un’evoluzione di quelle che utilizziamo oggi oppure verranno sostituite da una linea completamente cinese?
Il produttore cinese è naturalmente orientato ai grandi volumi e tende a uniformare i prodotti, noi invece dobbiamo spiegare che utilizziamo queste macchine in modo estremo: noi facciamo la Formula 1 della maglieria. Oggi il mercato si è polarizzato: da una parte prodotti di fascia altissima, dall’altra prodotti di fascia molto bassa. Se vogliamo continuare a competere nella fascia alta dobbiamo portare le macchine al limite della tecnologia, quindi per noi è fondamentale essere coinvolti nella ricerca e sviluppo. Chi utilizza queste macchine ai massimi livelli conosce meglio di chiunque altro le esigenze reali della moda. Se il mercato richiede finezze sempre più elevate, lavorazioni estreme o nuovi filati, queste esigenze devono entra- re direttamente nello sviluppo delle macchine.
Se il partner cinese ci garantisce ciò di cui abbiamo bisogno, noi abbiamo tutto l’interesse a collaborare. Anzi, credo che oggi la Cina sia il paese con le maggiori potenzialità nello sviluppo di una manifattura industriale sostenuta dall’intelligenza artificiale, dalle nuove tecnologie e dalla robotica, quindi credo che questa sia una grande opportunità. Ma proprio perché è un’opportunità bisogna discuterne. Noi siamo clienti strategici e dobbiamo essere considerati interlocutori nello sviluppo futuro delle macchine. Questa impostazione è stata condivisa da tutti e quattro i principali utilizza- tori italiani di telai. Abbiamo quindi messo in moto un sistema di relazioni permanente, coinvolgendo tutti nello stesso tavolo di confronto. Ho detto chiaramente una cosa: se riusciamo a fare massa critica possiamo difendere molto meglio i nostri interessi.
È un nuovo modo di interpretare il distretto?
Sì, perché non stiamo parlando di una fusione o di un’incorporazione, ma di una collaborazione tra imprese che continuano a essere indipendenti, anche se affrontano insieme alcune decisioni strategiche.
Il distretto tradizionale aveva una straordinaria flessibilità. Era un dispositivo di ingranaggi ben oliato: ciascuno faceva il proprio lavoro e il meccanismo funzionava. Oggi, però, la velocità con cui cambia il mercato è diventata talmente elevata che quell’olio non basta più. Gli ingranaggi rischiano di rompersi. L’olio di un distretto oggi è la capacità di ricompattarsi, di riconfigurarsi rapidamente, di affrontare insieme problemi che nessuna impresa può risolvere da sola, soprattutto perché prima c’erano dieci fornitori e ciascuno poteva muoversi in ordine sparso, mentre oggi rischiamo di trovarci con un unico grande fornitore cinese.
Certo, avremmo potuto metterci insieme e comprare noi la Stoll, sviluppandola come piattaforma meccanica al servizio dell’industria della moda. La moda italiana, però, non è strutturata industrialmente in modo tale da poter pensare facilmente a una verticalizzazione di questo tipo. Anche se il nostro paese nel settore tessile-abbigliamento nel 2025 ha registrato un fatturato pari a 58,39 miliardi di euro e potrebbe permettersi di acquistare anche i produttori di filati e i costruttori di macchine, completando l’intera filiera, per le piccole e medie imprese italiane era molto difficile un’operazione del genere.
Comunque, questa vicenda è la prova che è finita l’epoca della subfornitura libera. La subfornitura deve strutturarsi. Il capitale industriale non può più essere disperso lungo la filiera o lasciato esclusivamente nelle mani dell’ultimo terzista, le decisioni sugli investimenti tecnologici devono essere assunte dal capofiliera, che ha la responsabilità della strategia complessiva e la capacità di orientare lo sviluppo futuro.
Oltre alla tecnologia, qual è oggi la vera sfida per le imprese della moda?
Le persone. Nel viaggio che ho fatto tra Veneto, Umbria ed Emilia- Romagna mi sono reso conto che la mancanza di personale tecnico, soprattutto di giovani e di donne che entrano nel mondo del lavoro, è ormai una questione scottante. Una volta le competenze nascevano nei piccoli laboratori, che erano una vera fucina di formazione. Oggi quei laboratori non ci sono più e dobbiamo creare noi le professionalità di cui abbiamo bisogno. Per questo, dopo avere realizzato la scuola interna di maglieria, stiamo progettando una scuola di sartoria specializzata nella camiceria. Per un’azienda diventa un investimento essenziale avere persone dedicate alla formazione tecnica. Anche per questo diventano importanti le filiere integrate, perché le dimensioni consentono di sostenere investimenti che una singola impresa farebbe fatica a sopportare.
Quali sono le applicazioni dell’intelligenza artificiale nel vostro settore?
L’intelligenza artificiale avrà applicazioni straordinarie nelle attività d’ufficio, ma quando parliamo di prodotti artigianali il valore nasce dalle mani delle persone. Se un capo viene realizzato da un robot diventa un pro- dotto standard e perde la sua unicità.
L’automobile è un esempio interessante. In Italia abbiamo perso la grande industria automobilistica, ma continuiamo a vincere con Ferrari, Lamborghini o Ducati, che sono molto più vicine al mondo della moda che a quello della produzione di massa. Chi acquista un’auto di lusso cerca la personalizzazione, proprio come chi acquista un capo di alta gamma.
C’è poi un altro aspetto: l’intelligenza artificiale richiede una quantità enorme di energia e macchine sempre più costose. Bisognerà capire quale sarà il punto di equilibrio tra il costo dell’automazione e quello del lavoro umano. Inoltre, ogni volta che automatizziamo un’attività emergono nuove complessità che qualcuno deve comunque gestire. Per questo la formazione assume un ruolo centrale: gli enti di certificazione, il controllo qualità, la sostenibilità, gli assessment sempre più complessi richiedono persone preparate.
L’intelligenza artificiale è un grande acceleratore dello sviluppo, ma servono persone capaci di capire come tradurre un’idea in un prodotto. Inoltre, la moda cambia continuamente e non segue un’evoluzione statistica prevedibile. Il nostro è un artigianato artistico, fatto di intuizioni e di rotture improvvise, e un algoritmo non può prevedere i cambiamenti radicali degli stili.
Com’è organizzata la vostra scuola interna?
All’inizio era pensata soprattutto per formare i product manager, le figure che una volta erano le magliaie, quelle che conoscevano i punti maglia, i filati, le lavorazioni e riuscivano a trasformare un’idea stilistica in un capo. Poi abbiamo capito che quella formazione era utile anche ai modellisti, ai programmatori e persino ai commerciali. Oggi non basta più vendere un prodotto, bisogna saperlo raccontare e progettare insieme al cliente. Il com- merciale moderno deve essere anche un tecnico, capace di comprendere l’identità del marchio e di dimostrare che siamo in grado di risolvere un problema progettuale, non semplice- mente di presentare una collezione.
Quanto dura questo percorso?
I primi tre mesi sono dedicati soprattutto al linguaggio dell’azienda. Ciascuna impresa ha un proprio lessico tecnico e chi entra deve imparare i nomi di materiali, reparti, lavorazioni, documenti, cicli produttivi. Solo dopo si affronta lo studio dei punti maglia. A quel punto analizziamo i talenti delle persone: chi ha una predisposizione più matematica può diventare programmatore delle macchine, chi ha una sensibilità artistica può diventare product manager, chi ha capacità di relazione può crescere nell’area commerciale. È un vero vivaio.
Successivamente arriva la formazione sul campo. Il giovane assume gradualmente la responsabilità di una linea produttiva e la maestra diventa il suo supporto. Nelle linee con tempi meno serrati si può anche sbagliare, perché è proprio attraverso l’errore che si impara. Solo dopo si arriva alle linee più veloci, dove i tempi sono strettissimi e il margine di errore è praticamente nullo.
Questa formazione è diversa da quella che si riceve negli istituti tecnici?
Sì, perché rappresenta il vero know- how dell’azienda. Alcune competenze possono nascere soltanto dentro le aziende. Per questo gli ITS – che svolgono il 40% delle ore in azienda – devono essere rafforzati e moltiplicati. A Carpi esiste già un ITS della moda, ma per la maglieria non basta.
Qual è allora il vero rischio per il futuro del made in Italy?
Non importa se usiamo macchine tedesche, cinesi o indiane, il problema è trovare le persone. I giovani sono molti meno rispetto a trent’anni fa e sempre più spesso si orientano verso professioni lontane dalla manifattura.
Il nostro paese però ha una responsabilità enorme: valorizzare la manifattura artistica del lusso mondiale, di cui produce il 75%. Il made in Italy non coincide con ciò che è semplicemente prodotto in Italia, ma con una cultura e con un saper fare che appartengono alle persone. Se perdiamo queste capacità, perdiamo anche il significato stesso del made in Italy.
Alla fine, ciò che l’Italia possiede davvero è quello che sta nelle mani e nella testa delle persone. Un patrimonio che non è più gratuito: va coltivato, trasmesso e difeso.
