Nel mio intervento cercherò di declinare la domanda che ci stiamo ponendo con questo convegno, Gioco e lavoro: l’impresa e il suo valore (Confindustria Emilia, Modena, 27 febbraio 2026) – come attrarre e coinvolgere i collaboratori –, focalizzandomi in modo particolare sulla mia impresa, anche perché credo possa essere più utile per la platea ascoltare testimonianze pragmatiche.
Anna Spadafora ricordava il modo di dire “mettersi in gioco”: quando la partita si fa più dura, ci si mette in gioco, si scende in pista e si affronta la sfida. Ma mi ha incuriosito quando, a proposito del libro di Jean-Joseph Goux, Freud, Marx. Economia e simbolico, ha parlato del brainworking, del lavoro intellettuale verso cui dovremmo tendere. Io condivido questa idea e mi pongo il problema come imprenditore, cioè come qualcuno che deve risolvere il problema nella pratica: come posso formare un lavoratore intellettuale? Nelle botteghe del rinascimento esisteva l’affiancamento: si partiva come garzone e, passo dopo passo, con un ritmo molto lento, si arrivava anche molto in alto, magari ad avere una propria bottega, un proprio laboratorio. Oggi questo paradigma non regge più. Non regge perché il giovane non ha più la pazienza di portare avanti quel percorso, ma anche perché la velocità che le imprese richiedono oggi nello sviluppo delle competenze, delle relazioni e dei risultati è completamente diversa. Faccio un esempio nel mio campo, quello della moda: quando ho iniziato a lavorare, trentacinque anni fa, si realizzavano due collezioni all’anno. Non c’era internet, le informazioni erano poche, ma, lavorando sei mesi su una collezione, c’era il tempo di metabolizzare, discutere, sperimentare. Il lavoro era molto intellettuale e si svolgeva per lo più all’interno del team, quindi il trasferimento delle competenze avveniva con relativa semplicità, anche perché i tempi erano lunghi. Oggi, invece, per ciascun marchio con cui collaboriamo – anche a livello internazionale – realizziamo collezioni in quattordici o quindici giorni. Questo significa che la tensione è altissima, le competenze devono essere elevate e non c’è possibilità di sbagliare. Per questo credo che, almeno negli ultimi dieci anni, la mia risposta sia stata la formazione interna. Questo è stato il nostro focus, e poi si potrà discutere anche di come farla davvero.
Io penso che oggi la scuola non basti, ma sia comunque necessaria. Non amo una scuola che segue le mode del momento o che insegue le necessità immediate delle imprese. Francamente mi aspetto dalla scuola che insegni italiano e matematica, che costruisca le basi culturali di lungo periodo. Saremo poi noi, nelle imprese, a formare le competenze specifiche. È inutile chiedere all’ITIS di insegnare esattamente come si avvita un bullone nella nostra azienda: non è quello il punto. Le scuole dovrebbero piuttosto formare buoni cittadini con una cultura di base solida, sulla quale le imprese possono poi innestare conoscenze specifiche. Quello che mi dispiace molto è che oggi alcune scuole – soprattutto quelle professionali – si sentano di serie B. Una volta avevano una missione. Ferruccio Lamborghini, per esempio, è uno degli imprenditori nati proprio da quel mondo di scuole tecniche e di periti. Oggi è sconfortante vedere quanto la percezione delle scuole professionali da parte di studenti, famiglie e talvolta degli stessi insegnanti sia quella di una scuola di seconda categoria. E credo che questa sia prima di tutto una questione “mentale”: non è cambiata la matematica, non è cambiata la meccanica, gli elementi di base sono sempre gli stessi. Noi imprese dobbiamo aiutare le scuole a ricostruire questo percorso e dobbiamo far capire l’importanza di queste competenze, contribuire al loro sviluppo, partecipare alle discussioni, ascoltare i giovani, far loro visitare le aziende, perché capiscano che davanti a loro c’è un grande futuro, perché il futuro sarà comunque dei tecnici: chi gestirà l’intelligenza artificiale e i processi di innovazione saranno loro. Io resto convinto di una scuola tradizionale nelle basi, mentre noi dobbiamo costruire percorsi professionali seri, dare ai ragazzi un progetto che tenga conto delle loro possibilità, delle loro flessibilità e delle loro potenzialità. Qui dobbiamo dare informazioni ma anche raccoglierle, rendere il giovane protagonista di un percorso.
È quello che cerco di fare anche nella mia azienda. Per arrivare a realizzare una collezione in quattordici giorni serve un percorso: non si può
mettere subito un giovane sulla linea principale. Per questo facciamo lavorare i ragazzi anche su seconde linee, dove non sono semplicemente
il “numero due” di qualcuno. Certo, possono affiancare altri, ma devono anche avere un piccolo progetto “proprio”, magari con tempi più lunghi, magari con un cliente che consente anche di sbagliare. Devono lavorare su qualcosa in cui mettano la faccia. Questa responsabilità è fondamentale. Io cerco di portare avanti due percorsi paralleli: da una parte il lavoro da junior, dall’altra una responsabilità diretta su una piccola parte del progetto. In questo spazio il ragazzo può sbagliare, può buttare via dei pezzi, ma così impara davvero. E questo produce una “scorza”, una forza che è determinante per formare nuove risorse importanti. È qui che davvero ci si mette in gioco, perché il gioco dà la possibilità di ripartire. Nel gioco la partita non è mai vita o morte: hai sbagliato, hai perso la partita, ma puoi ricominciare. Nella realtà produttiva, nella partita decisiva – la sfilata, la collezione – non si può sbagliare. Ma prima di arrivare lì bisogna poter giocare, fare esperienza. Per questo il tempo e le seconde linee sono fondamentali.
Un secondo tema molto importante secondo me è l’appartenenza. Oggi noto una minore resistenza alla difficoltà: spesso, davanti ai problemi,
si cambia strada. Non sempre per ragioni economiche o di carriera, ma per motivi personali molto diversi. Vi faccio tre esempi recenti. Un collaboratore nel fine settimana faceva il giocoliere in strada con la sua ragazza. Questa attività lo ha appassionato sempre di più e alla fine ha scelto quella strada. Oggi è un professionista e tra poco lo vedremo anche in televisione. Pensate: era un programmatore di macchine a rettilinea, con una logica matematica molto precisa, ed è diventato un giocoliere.
Un altro ha trovato una fidanzata inglese di origine indiana e ha deciso di seguirla a Londra. Mi ha fatto vedere la foto e gli ho detto: “Hai fatto benissimo”. Oggi fa il pizzaiolo.
Un terzo, a cui avevo affidato una responsabilità importante nella manutenzione del capannone, ha preferito fare il tornitore. Mi ha detto:
“Non voglio avere responsabilità”. Anche questo può essere inteso come un segnale di una fragilità emotiva maggiore, secondo me, legata anche a una famiglia più debole. Spesso mancano i nonni, che hanno sempre avuto un ruolo importante nella visione di lungo periodo, per questo l’azienda deve creare un sistema di supporto più ampio. Sempre più spesso dobbiamo gestire anche i problemi personali dei collaboratori, compresi quelli sanitari. Allora, dobbiamo creare appartenenza. Non si tratta solo di benefit o di incentivi economici, ma di costruire una comunità e di proteggerla. Questa è una sfida decisiva. Negli anni settanta si parlava di classe operaia. L’operaio era orgoglioso di appartenere a quella classe e il sindacato interpretava un’idea di comunità. Oggi viviamo in una società molto più individualista, e l’individualismo spesso significa isolamento, solitudine, perfino depressione quando credi che qualsiasi errore sia colpa tua.
Appartenere a una comunità significa condividere il peso delle difficoltà. Se alcune forme di comunità non esistono più, noi dobbiamo crearne di nuove. Se non lo fanno più la Chiesa o le organizzazioni tradizionali, dobbiamo contribuire noi a ricostruire un tessuto sociale. Questo è anche il modo per trattenere le persone. Quando un collaboratore ha un problema serio – un incidente, un divorzio, una difficoltà economica – e l’azienda lo aiuta davvero, si crea un senso di fiducia che riguarda tutta la comunità aziendale. Ma questo non può essere greenwashing o semplice marketing, deve essere progettazione concreta di una comunità.
Infine, l’ultimo punto riguarda il ruolo centrale dei giovani nell’innovazione. Ogni generazione è una comunità a sé, e i giovani sono il futuro, non per retorica ma nella realtà. Lo dice il tempo, ma lo dice anche la funzione che hanno: sono portatori d’innovazione. L’innovazione passa
attraverso due dimensioni. La prima è tecnologica: digitalizzazione, intelligenza artificiale, nuovi strumenti. La seconda è culturale: capire i clienti internazionali, comprendere i differenti modi di pensare, interpretare i contesti. Nella moda questo è molto evidente, perché bisogna capire anche la comunicazione visiva, ma vale per ciascun settore. Se devo vendere un prodotto in Cina, devo capire come vivono le persone. Se le case sono più basse delle nostre, magari cambia il modo di installare un impianto. Se lì esiste una forte paura degli incendi domestici, la tecnologia deve trasmettere più sicurezza. Sono informazioni che hanno effetti culturali, e in questo i giovani devono essere protagonisti. Questo spazio dobbiamo darglielo subito.
Concludo con uno spunto che proviene dall’esperienza di filiera integrata con i fornitori, che Della Rovere ha costruito negli anni. La responsabilità dell’impresa deve estendersi all’intera filiera, perché i collaboratori non sono soltanto quelli che lavorano direttamente nelle nostre aziende. Non possiamo fare bella figura all’interno e poi ignorare cosa succede fuori. Abbiamo visto scandali di grandi aziende internazionali: sedi bellissime, ma poi una filiera fatta di lavoratori pagati pochissimo o costretti a vivere in condizioni indegne. Questo non è solo un problema etico, è anche un problema di sostenibilità economica della filiera. Dobbiamo trasferire etica e responsabilità lungo tutta la filiera, interessarci anche al futuro dei figli dei nostri terzisti, coinvolgere l’intero sistema nel percorso di crescita e innovazione. Per questo
credo sempre di più che la nostra sia una grande responsabilità. E, se perdiamo la capacità di mettere i giovani al centro, allora, avremo davvero le ore contate.
