Il 14 gennaio scorso, nell’ambito dell’assemblea plenaria alla quale hanno partecipato i collaboratori delle business unit di Sideius (TEC Eurolab, Skillantis, Valor e Bluetensor), avete annunciato due novità rivoluzionarie, non solo per la vostra realtà imprenditoriale, ma anche per il nostro paese: l’eliminazione del cartellino e l’introduzione di un super premio legato
all’EBITDA. A quali esigenze rispondono queste due iniziative?
Rispondono all’esigenza di riconoscere ai nostri collaboratori il grande senso di responsabilità e di contributo alla realizzazione del progetto aziendale. L’orario di lavoro canonico applicato per tanti anni dalle imprese – 8.00-12.00, 13.00-17.00, otto ore contrassegnate da quattro marcature del marcatempo – da noi non aveva più molto senso. Siamo riusciti a instaurare una cultura in cui c’è responsabilità rispetto al proprio lavoro, alla consegna nei tempi corretti, al fare le cose bene, stando bene. La persona sa che deve lavorare mediamente otto ore e in otto ore deve fare quello che occorre. Se poi un giorno sono sette ore e quarantacinque minuti e l’altro otto ore e quindici, fa lo stesso. Abbiamo già ampie fasce di flessibilità oraria, ma se qualcuno deve entrare entro le 9.30 e sono le 9.32, cosa cambia? La sera ha consegnato ciò che doveva consegnare al cliente interno o esterno? L’ha fatto bene? Parte del lavoro lo può svolgere in smart working? Se una relazione la scrive in azienda, a casa o in treno mentre viaggia, dove sta la differenza? L’importante è che il cliente abbia la relazione nei tempi prestabiliti e con la qualità richiesta.
Questa responsabilizzazione toglie anche l’idea – a proposito di cultura – di vendere il proprio tempo di vita in funzione di una retribuzione oraria. Invece, occorre intendere che viene retribuito il lavoro, la qualità del lavoro, mentre il tempo è ciò che è necessario per portare a termine un compito e giungere al risultato, non è la discriminante assoluta del lavoro. Stai bene,
lavora bene e cerchiamo insieme di fare il bene per la nostra impresa, per ogni singola persona e per la società in cui viviamo.
Questa iniziativa richiederà un anno di sperimentazione – com’è accaduto quando abbiamo introdotto la flessibilità oraria – e ci auguriamo che al 31 dicembre 2026, o anche prima, si possa
considerare concluso l’esperimento e adottarlo definitivamente.
Altre imprese lo hanno fatto. Quando ho iniziato a parlarne, tre anni fa, anche il nostro ufficio del personale – che noi chiamiamo ufficio “Persone e cultura” – faceva resistenza. Poi ho ripreso l’argomento con più forza qualche mese fa, quando un collaboratore mi ha mandato il link a un’intervista all’amministratore delegato della Bauli, che raccontava di essere riuscito a eliminare il cartellino e di come la maggiore opposizione fosse arrivata proprio dalla responsabile del personale, che poi, però, è diventata la sua miglior alleata nella realizzazione del progetto.
Ho girato quel filmato alla responsabile dell’ufficio “Persone e cultura” e dopo due giorni le ho chiesto cosa dovessi fare per averla come alleata nella realizzazione del nostro progetto. Certo, mi ha prospettato diversi problemi, ma non sono irrisolvibili: per esempio, come monitorare lo smart working, i permessi e gli straordinari. Ma per questo abbiamo l’applicazione, ciascuno sul suo cellulare può segnalare assenze, permessi, straordinari. Non marcare il cartellino non vuol dire non gestire le occorrenze; scommettiamo sull’indipendenza delle persone, e se qualcuno è distratto magari saranno gli stessi colleghi a renderlo più attento.
Questa impostazione si inserisce in un disegno più ampio di consolidamento della cultura aziendale, che comprende anche l’introduzione di un super premio legato ai risultati economici e, in particolare, all’EBITDA: una misura assolutamente rivoluzionaria per l’Italia.
Considerando tutti gli investimenti che stiamo continuando a fare – fra cui il nuovo stabilimento, che esige interventi molto consistenti –, abbiamo calcolato di dover mantenere un EBITDA del 25%. Sotto quella soglia la ruota non gira come vorremmo, sopra il 25% è un risultato straordinario. Nel 2024 abbiamo fatto il 30% e anche nel 2025 siamo lì. Allora abbiamo deciso che, se supereremo il 25%, il risultato verrà diviso a metà con i collaboratori. Se realizzeremo un EBITDA del 30%, il 5% che supera il 25% verrà diviso a metà: una metà resta all’azienda e l’altra metà viene distribuita fra tutti i collaboratori, in proporzione alle loro RAL. Questo ci pare un metodo molto concreto di condivisione del risultato d’impresa.
Con la cura, perché senza cura non c’è neanche impresa…
Sì, occorre la cura. D’altra parte, nel libro della Genesi (2:15) sta scritto “Il Signore Dio prese l’uomo e lo pose nel giardino di Eden, perché lo coltivasse e lo custodisse”. Coltivare e custodire
vuol dire prendersi cura delle persone, delle cose, del bene comune, dell’impresa.
La cura è parte della nostra cultura, anche nei particolari. Il Gate 46 è composto da 10-12 persone, con un coordinatore che risponde direttamente al presidente. Ogni sei mesi il 50% del gruppo ruota, così tutti possono partecipare. Si tratta di una “presa” di cultura, un modo per sentire l’azienda “propria”, perché l’azienda non è solo di chi la possiede o la guida, ma di tutte le persone che ci lavorano; chi la possiede e la guida è chiamato a coltivarla e custodirla, è chiamato ad averne cura.
L’eliminazione del cartellino, la Gate 46, lo smart working, la flessibilità e la condivisione dei risultati economici vanno nella direzione di una responsabilizzazione partecipativa. Lo dico spesso: è diversa la vita aziendale se la partecipi o se la subisci, se ti limiti a fare o se hai consapevolezza di ciò che fai e perché lo fai. Questo ha riflessi anche fuori dall’azienda, nella vita
sociale e nella democrazia, che rimane tale finché è partecipata. Non parlo di partiti, ma di responsabilità individuale nella scelta di chi ci governa. Se va a votare il 45% o il 50% delle persone,
fino a che punto possiamo dire che un governo sia legittimato? E se, addirittura, votasse solo il 20%? Meno sono i cittadini che votano e più è facile manipolarli. Questa responsabilità va mparata anche in azienda e poi portata fuori, in famiglia e fra gli amici.
Mi auguro che le cose possano proseguire in questa direzione, perché è una direzione di lavoro, di cultura, di benessere e di formazione. Se le persone vivono questo ambiente e lo raccontano
fuori, se questo modello si espande, allora, questo è il più grande risultato imprenditoriale che possiamo auspicare. La cultura è un valore immateriale che l’impresa può sviluppare e di cui
gode. Anche al più sfegatato sostenitore della teoria di Milton Friedman The Social Responsibility of Business Is to Increase Its Profits (saggio del 1970 pubblicato sul “New York Times Magazine”) – dove si sostiene che l’unica responsabilità sociale dell’impresa, pur nel rispetto delle leggi, è aumentare i profitti a beneficio degli azionisti – suggerirei di prendere in considerazione un modello diverso, di puntare sui collaboratori, sulle persone, coinvolgerle e farsi coinvolgere. L’azienda non è l’imprenditore, l’azienda siamo noi, tutti insieme, e l’impresa la facciamo tutti insieme. Non puoi chiedere a qualcuno di sentirsi coinvolto nel tuo progetto se tu te ne freghi del suo. Occorre trovare una strada nuova, una via italiana, europea, alla gestione d’impresa; una via che non rinunci alla proprietà privata, che favorisca l’intraprendenza, che miri alla creazione di valore tangibile e intangibile, avendo chiari i valori per noi irrinunciabili, i valori che mirano alla coesione e al benessere sociale. Non è facile, certo, ma la strada non è quella indicata da Milton Friedman e nemmeno quella della demonizzazione dell’impresa sacrificata sugli altari di insostenibili ideologie. Occorre una terza, o quarta, o quinta, strada. Noi ne stiamo sperimentando una. Direi a oggi con buoni risultati.
Come s’instaura la domanda di cultura in chi ha sempre pensato solo al tornaconto economico?
È difficile, soprattutto con l’età, per questo partiamo dai giovani. A un imprenditore più avanti negli anni direi: “Guarda i tuoi collaboratori, la loro età, la loro cultura. Il mondo è cambiato, e continua a cambiare velocemente. Siamo in una di quelle fasi indicate come intertidali, dove non ci sono più riferimenti stabili. Fai il possibile per rappresentare un riferimento culturale. Lasciati coinvolgere da loro e coinvolgili nel progetto dell’impresa, raccontalo, mostrane i benefici, documenta e comunica i risultati. Trova il modo di rendere ciascuno protagonista della propria vita e del suo ruolo nell’impresa. Fai tutto il possibile perché i tuoi collaboratori riescano a ricongiungere la vita con il lavoro, non per portare più lavoro nella vita ma più vita nel lavoro”. Vabbè, me ne rendo conto: più che una frase o un’intervista, servirebbe un master.
A volte sento dire: “Oggi i giovani non sono mica come quelli di una volta”, al che commento: “Per fortuna”, perché quelli di una volta non sopravviverebbero a queste condizioni, alla gig economy, all’instabilità delle relazioni professionali, alla negazione del sogno.
Dopotutto, abbiamo a che fare con persone che hanno diritto a sviluppare la propria cultura, il proprio benessere, a sentirsi in un percorso di crescita continua. Questo crea libertà anche
per l’imprenditore, che può dire: “Le persone lavorano qui perché lo hanno scelto. E, se qualcuno va via, non è perché non stava bene, ma perché ha intrapreso un percorso di vita differente”.
In Sideius c’è un’attenzione molto forte alle esigenze di ciascuno…
Dobbiamo avere tanta attenzione, ma non sono solo: c’è il CDA, ci sono i referenti di reparto, le prime linee, c’è il gruppo Gate 46, il Comitato per la Parità di Genere, un ufficio Persone e Cultura particolarmente sensibilizzato. Posso affermare che siamo in tanti a prenderci cura della nostra impresa, della nostra comunità di lavoro, coltivando e custodendo.
