Immagine: 

Lei gestisce la filiale spagnola della R.C.M. dal 2005, da quando i tre fratelli fondatori — Renzo, Roberto, suo padre, e Romolo — hanno deciso di passare il testimone ai successori. Qual è stata la sua esperienza precedente in azienda?
Nel 1985, appena diplomato, ho incominciato a lavorare in azienda, occupandomi di aspetti amministrativi. È stata un’esperienza importante, che mi ha permesso di acquisire strumenti che in seguito si sarebbero rivelati indispensabili nella gestione dell’impresa. Dopo una sosta obbligata per prestare il servizio militare, al mio rientro, nel 1987, sono passato dal reparto amministrativo all’ufficio commerciale, che si occupava della gestione delle commesse e degli ordini, ma anche della formazione offerta ai clienti sull’utilizzo corretto dei prodotti venduti, organizzata presso i nostri concessionari in tutt’Italia. È stata un’esperienza entusiasmante, che ricorda quella vissuta da mio padre quando doveva lanciare per la prima volta le motoscope sul mercato e si recava direttamente dai potenziali clienti per fare dimostrazioni del prodotto (come possiamo leggere nel n. 64 di questo giornale).
Dall’area commerciale sono poi passato al reparto produttivo, di cui sono diventato successivamente responsabile. Nei molti anni in cui ho lavorato in questo settore, ho potuto seguire e gestire direttamente l’evoluzione di R.C.M. verso l’informatizzazione di tutti i processi, fino all’applicazione dei principi della lean production. Ho visto crescere l’azienda, che è passata rapidamente a un’offerta di modelli numericamente molto superiore rispetto al periodo precedente. Poi, nel 2005, come ricordava lei, la nostra famiglia si è riunita e abbiamo deciso che era arrivato il momento di compiere il passaggio generazionale all’interno dell’azienda. Ci siamo avvalsi della collaborazione di un consulente, che poi è diventato un amico, e ci siamo ridistribuiti le responsabilità: oltre al marketing, io ho preso in gestione la nostra filiale spagnola.
Quali sono state le difficoltà che ha dovuto affrontare nei primi anni della sua esperienza in Spagna?
La società spagnola, che nel corso degli anni abbiamo acquisito al 100 per cento — mentre all’epoca avevamo solo una quota di minoranza —, era stata fondata nel 1993 a Sant Celoni, nei pressi di Barcellona. Finché R.C.M. deteneva solo il 40 per cento, i contatti con la filiale spagnola avvenivano una volta ogni tre, quattro mesi. Il nostro socio spagnolo parlava perfettamente italiano e aveva una speciale comunione d’intenti con mio padre. Quando abbiamo acquisito la maggioranza della società, chiaramente, i contatti con la filiale sono diventati più stretti e ho incominciato a recarmi in Spagna sempre più spesso, circa tre giorni ogni due settimane, come amministratore della società, mentre il nostro ex socio ha mantenuto soltanto la responsabilità di organizzare la rete commerciale. La produzione è sempre rimasta a Modena, mentre la filiale si dedica alla commercializzazione, garantendo la disponibilità delle macchine, dei ricambi e del servizio tecnico.
Per qualche anno la filiale è andata benissimo, con piani di crescita del 20 per cento annuo, fino al fatidico 2007, quando la Spagna fu colpita dalla crisi. Proprio poco prima che scoppiasse la bolla immobiliare negli Stati Uniti e in Spagna, forti degli ottimi risultati commerciali, avevamo deciso di investire per dare ulteriore slancio alla nostra filiale, acquistando un immobile di maggiori dimensioni per servire meglio i nostri nuovi clienti. Non solo, avevamo aperto una sede della filiale a Madrid, dove si trovano le più importanti imprese di pulizia della penisola, alle quali volevamo rivolgerci con uno specifico piano di marketing. A differenza delle imprese di pulizia presenti in Italia, le imprese spagnole sono costituite da un gruppo numeroso di società di servizi nate da grandi gruppi di costruzioni edili, impegnati nella realizzazione di grandi infrastrutture pubbliche e private sul territorio nazionale ed estero, oltre che da una grande quantità di imprese medio piccole. Purtroppo, anche le grandi imprese di pulizia, come tutto il comparto produttivo, hanno profondamente risentito della crisi. Di conseguenza, da quel momento, anche per R.C.M. sono incominciati anni difficili, anche se questo non ci ha impedito di rimanere sul mercato, grazie all’intuizione di trovare, in nuovi canali di distribuzione, nuove possibilità di fatturato. Ed è in questo periodo che è nata Alkiberica, un’innovativa piattaforma per il noleggio a livello nazionale delle nostre motoscope e lavapavimenti.
E l’avvenire come si sta prospettando?
Crediamo che la nostra capacità di aumentare le attuali quote di mercato debba passare soprattutto dallo sviluppo di prodotti innovativi. Di recente abbiamo posto le basi della nostra visione per il futuro della pulizia avviando il progetto RCM Cleaning Solutions con l’obiettivo di realizzare prodotti che, oltre a pulire bene, riducano al minino l’impatto ambientale. Ne sono un esempio la lavapavimenti ECO3 Sanitizing, che sfrutta la capacità ossidante dell’ozono per la sanificazione dei pavimenti senza l’uso di detergenti chimici, oppure Reaqua, il primo sistema di chiarifloculazione mobile che permette di riutilizzare fino a 8 volte la stessa acqua delle lavapavimenti, riducendo il consumo e lo spreco di acqua. Ma oggi puntiamo molto anche a coprire nuovi settori di mercato. Ed è in quest’ottica la nascita nel 2014 di Macroclean, una joint-venture per la produzione di una grande spazzatrice a completamento sia della nostra ampia gamma di macchine industriali, sia per affiancare le nostre più piccole spazzatrici Ronda e Patrol per la pulizia urbana. In verità, non abbiamo mai scommesso molto sul settore della pulizia urbana in Italia, perché è risaputo da quante pastoie burocratiche deve districarsi chi decide di lavorare con il pubblico, ma fuori dall’Italia queste macchine sono molto richieste anche in ambito industriale e da qui è scaturita la nostra decisione. La Macroclean M60 è una macchina meccanica aspirante adatta per lavori molto gravosi in ambito industriale (miniere, fonderie, acciaierie ecc.), ma è anche particolarmente funzionale nella pulizia delle città di aree del mondo con caratteristiche differenti da quelle europee. In Medio Oriente, per esempio, dove le strade sono invase dalla sabbia, le tradizionali macchine aspiranti, senza filtri, non riuscirebbero a dare gli stessi risultati. M60 spazza e raccoglie la polvere contemporaneamente in un contenitore e, grazie a un sistema di filtri, la cattura impedendo la diffusione in atmosfera, diversamente dalle altre spazzatrici aspiranti, che utilizzano ingenti quantità di acqua, un bene considerato sempre più prezioso, per abbattere la polvere fissandola a terra senza rimuoverla. Ronda, che utilizza lo stesso sistema meccanico aspirante di M60, è stata sottoposta a un test da una società di Modena, lo studio Alfa, dal quale è emerso che, grazie al suo sistema di filtri, riesce a raccogliere la quasi totalità della polvere dal suolo e che, una volta catturata, lascia passare nell’ambiente solo pochi milligrammi.
Come responsabile marketing, lei ha inventato lo slogan: “C’è sempre una rossa fatta apposta per te”, con un forte richiamo alle Ferrari di Maranello, a due passi da Casinalbo, dalla vostra sede, eccellenze italiane che riescono a coniugare la meccanica all’estetica. In questo senso, nel vostro settore, anche le macchine R.C.M. non scherzano: è raro infatti trovare macchine per la pulizia così funzionali ed eleganti...
È vero. Tuttavia, anche i nostri competitor più aggressivi producono ottime macchine. Il mercato oggi è più affollato di un tempo ed è in parte occupato da grandi gruppi multinazionali, con fatturati importanti e con grande capacità di investire in ricerca e sviluppo. Noi stiamo lavorando per raggiungere quegli stessi livelli, industrializzandoci, per contenere i costi e offrire macchine con finiture migliori.
Lei dice che l’industrializzazione dà un valore aggiunto alle finiture, rispetto all’artigianalità?
La macchina artigianale non è peggiore di quella industriale, ma per ridurre i costi, per rimanere competitivi sul mercato e per realizzare un prodotto finito che unisca in sé la cura dei particolari e la produzione su larga scala, l’industrializzazione è un passaggio necessario, anche perché permette di limitare molto gli sprechi. Tuttavia, abbiamo deciso di lasciare le caratteristiche artigianali in alcuni componenti delle nostre macchine, per il loro valore aggiunto e per l’impatto visivo che offrono. È vero che abbiamo sempre dato importanza all’estetica, tant’è che le ultime macchine hanno raggiunto un ottimo livello in questa direzione. La Tera, per esempio, l’ultimo modello di lavapavimenti per grandi superfici, è particolarmente ben riuscita. Rispetto alla Metro, la versione precedente, nella progettazione della Tera abbiamo curato attentamente ogni dettaglio, dall’aspetto estetico a quello tecnico, sempre con l’obbiettivo di ricavarne un valore aggiunto. Per esempio, abbiamo reso più semplice una particolare attività di manutenzione grazie a un’idea che ho avuto un giorno, mentre preparavo una presentazione nel nostro showroom.
In effetti, l’imprenditore trova i modi per migliorare i prodotti, strada facendo...
Certo. L’evoluzione dei prodotti è costante, in corso d’opera, e non ha mai fine.