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Il rapporto sugli scenari industriali, pubblicato nel giugno scorso da Confindustria, nota come le aziende che hanno avuto uno sviluppo negli ultimi tre anni, nonostante il periodo di difficoltà, siano quelle che hanno sempre privilegiato l’innovazione, la ricerca e la formazione, sia tecnica sia intellettuale. Se il capitano che mantiene la rotta è quello che ha un progetto e un programma e trova sempre i modi e i mezzi per portarli avanti, anche quando il mare è in tempesta, in che modo SIR è un esempio di azienda che non è rimasta in balia delle onde perché nel suo viaggio non sono mai venuti meno i suoi fondamentali: ricerca, innovazione e formazione?
Sicuramente, le aziende che hanno mantenuto la rotta in questi tre anni sono quelle che hanno capito che la crisi non era passeggera ma strutturale e quindi andava affrontata cambiando il modo di pensare e di fare. Appena l’abbiamo capito, abbiamo incominciato ad analizzare ciò che non funzionava nella nostra impresa e ciò che potevamo fare per migliorarla e renderla più competitiva. In un mercato come quello che si è venuto a creare, le aziende si sono impoverite e, anche quando vorrebbero investire, i capitali messi a disposizione sono veramente irrisori. Teniamo conto che, se fino a qualche anno fa si potevano ipotizzare investimenti con un ritorno a quattro o cinque anni, oggi è tanto se si fanno a un anno e mezzo o un anno.
Quindi, prima di tutto abbiamo dovuto capire cosa fare per ridurre i nostri prezzi, migliorare la nostra qualità e dare un servizio più tempestivo ai clienti: se prima un impianto, a fronte di un’avaria, poteva rimanere fermo un giorno o due, adesso nessuno può permettersi di perdere un giorno di produzione. Quindi, oltre che una maggiore tempestività nell’assistenza, questo ha comportato un’attenzione maggiore a tutto ciò che viene fornito al cliente, in modo da ridurre possibilmente a zero gli errori.
Poi abbiamo dovuto svolgere una grande opera di sensibilizzazione nei confronti di tutto il personale, con riunioni continue, perché non bastano due riunioni al mese per abbattere abitudini consolidate: è molto più facile fare come si è sempre fatto, piuttosto che cambiare. Ecco perché le riunioni sono state e sono settimanali o addirittura due volte la settimana: ogni volta che un cliente ci presentava un problema, l’abbiamo divulgato a tutto il personale e ci siamo incontrati per dire come occorreva fare in futuro. Per stare sul mercato oggi dobbiamo far sentire al cliente che c’è qualcuno che si sta occupando del suo problema e che sta lavorando per risolverlo, costi quel che costi. Anche la professionalità è aumentata in questi anni, perché oggi i clienti, se hanno anche un piccolissimo motivo per non pagare, lo mettono in essere, mentre prima chiedevano semplicemente che intervenissimo per riparare eventuali errori.
Veniamo ora alla questione della ricerca e degli investimenti: un’azienda che non fa niente per migliorare se stessa e i propri prodotti e inventarne di nuovi, con il mercato attuale, non va avanti. Chiaramente anche per la ricerca le disponibilità sono ridotte al minimo. Gli anni scorsi sono stati durissimi anche per noi, era urgente trovare le risorse per la gestione quotidiana dell’azienda, non per la ricerca, però l’abbiamo fatta lo stesso, abbiamo aperto una nuova divisione per la produzione di impianti automatizzati nel comparto dei sanitari, la Sanitaryware DPT, e un’ulteriore divisione per la progettazione e la realizzazione di automazioni robotizzate nel comparto del packaging, fondando un vero e proprio reparto di Robotic & Logistic. A ciò si aggiungano gli investimenti per la standardizzazione dei prodotti più tradizionali, al fine di garantire da un lato una maggiore razionalizzazione e qualità, dall’altro una riduzione dei costi. Quindi abbiamo investito tanto: lo abbiamo sempre fatto, ma adesso a maggior ragione, perché la concorrenza, quella rimasta, è agguerrita, ognuno sta cercando di salvare la propria azienda, di conseguenza vince chi ha soluzioni, servizi e costi migliori.
L’anno scorso è stato orribile, il telefono squillava poco, i clienti sembravano spariti. Quest’anno, sperando che continui così, è stato più positivo: stiamo tornando a fatturati più vicini al 2008, in Germania stanno apprezzando il nostro prodotto perché siamo più competitivi dei competitors tedeschi, abbiamo una buona qualità e nel servizio riusciamo a intervenire addirittura prima di chi ha la sede a pochi chilometri dall’azienda cliente.
Il tessuto economico del nostro paese è costituito per il 98,5 per cento da piccole e medie imprese e anche quelle che noi chiamiamo grandi, se confrontate con le multinazionali, sono aziende gestite per lo più dalle famiglie dei fondatori. A volte però, per la ristrutturazione interna o per lo sviluppo commerciale, le nostre aziende ritengono opportuno l’intervento di manager esterni, che spesso tentano di applicare modelli di sviluppo estranei al nostro…
È vero che abbiamo un tessuto produttivo costituito di piccole e medie aziende, che in passato sono state anche la nostra forza, ma sono convinto che lo siano ancora, nonostante qualcuno dica che solo le multinazionali saranno il futuro. Anzi, è dimostrato che molte di esse funzionano male, hanno dispersioni enormi e quando crollano coinvolgono una quantità di dipendenti e di fornitori incredibile. Quindi non è finita l’era delle aziende gestite dalle famiglie dei fondatori: al contrario, aziende come Luxottica, per esempio, ancora condotta da un imprenditore che ha saputo affermarsi nel mondo e dare lustro al nostro paese, dovrebbero essere un faro per le altre.
Purtroppo, nella ricerca di manager esterni, spesso c’imbattiamo in professionalità che lavorano con metodi più adatti alle multinazionali che all’azienda familiare, senza considerare che sono realtà completamente differenti: basti pensare che nelle grandi organizzazioni il manager si avvale di tanti responsabili di settore a cui delegare competenze specifiche, mentre nell’azienda familiare ciascuno ha più competenze e a volte deve intervenire anche in campi distanti dal proprio. Allora, un manager che tenta di trasformare una piccola o media azienda in una multinazionale rischia di produrre effetti disastrosi – spesso mortificando il personale interno, che poteva essere valorizzato – e di disperdere il patrimonio intellettuale costituito in tanti anni sia con i collaboratori sia con i clienti. Ecco perché sarebbe forse consigliabile formare il personale interno alle esigenze via via imposte dalla trasformazione: quante volte nelle aziende ci sono talenti assopiti, perché non è stato dato loro lo spazio per esprimersi? Sono persone che, messe al fronte, sono in grado di combattere e di vincere. Spesso gli imprenditori commettono l’errore di cercare le chimere all’esterno, manager o direttori commerciali pluridecorati, con un curriculum costellato di stage, corsi e master che, messi alla prova, riservano grandi delusioni, oltre a costare moltissimo sia nell’assunzione sia poi nel licenziamento o nella chiusura del rapporto. Ci stiamo accorgendo invece che la preparazione di una persona interna – soprattutto per il nostro tipo di attività, che necessita di una formazione prevalentemente tecnica – è sicuramente migliore: quanto tempo occorre a un direttore esterno, per quanto abile, per acquisire la competenza di una persona che lavora con noi da dieci, quindici anni? Per non parlare della fedeltà e della serietà professionale dei collaboratori interni, requisiti senza i quali un’azienda non può nemmeno redigere un programma di sviluppo. Molte volte è accaduto che un collaboratore, arrivato al punto in cui poteva crescere, sia andato a lavorare in un’azienda che poi ha capito i suoi talenti e li ha valorizzati. Questo non deve più accadere, in questa fase è importante porre massima attenzione per dare il giusto valore ai collaboratori che sono nell’azienda da tanti anni, per poter fare crescere loro e, insieme a loro, l’intera azienda. Nessuno come loro è in grado di valorizzare e difendere l’azienda all’esterno, perché capiscono che è anche un loro patrimonio.
Ecco perché sono convinto che abbia giovato quello che abbiamo fatto all’inizio della crisi e continuiamo a fare: coinvolgere ciascuno, incontrandoci e parlando continuamente per ribadire che ci siamo, che c’impegniamo al massimo, però abbiamo bisogno di ciascuno per vincere questa sfida. È quello di cui avrebbe bisogno anche l’Italia in questo momento: l’impegno congiunto di tutte le forze di governo e opposizione.