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Il 1° febbraio scorso, il Gruppo Clevertech ha inaugurato la nuova filiale Clevertech East Europe con sede a Lublino, in Polonia. Con quale obiettivo?

La filiale polacca ha l’obiettivo di diventare punto di riferimento in tutta l’Europa orientale, offrendo servizi di assistenza e installazione di impianti di automazione alle maggiori aziende produttrici di beni di largo consumo, oltre che alle aziende del settore e-commerce, mettendo a frutto l’esperienza specifica maturata dalla casa madre nel packaging e nella pallettizzazione.

A proposito dell’apporto che state dando negli ultimi anni alle multinazionali dell’e-commerce, in che modo avete risposto alle esigenze emerse dall’impennata delle vendite online, incominciata nel periodo della pandemia?

Secondo l’Osservatorio E-commerce B2B, la trasformazione di alcune abitudini al consumo e il consolidamento dei progetti e-commerce hanno generato effetti significativi sui numeri del mercato italiano: +5,5 miliardi di euro in 12 mesi.

Quali sono stati gli effetti di questa crescita negli ultimi anni per noi che automatizziamo il fine linea? Mentre fino al 2007 oltre l’80% dei magazzini dell’Europa occidentale seguiva una procedura picker to parts, che prevede che sia un operatore a prelevare gli ordini tra gli scaffali che contengono le unità di stoccaggio, la crescita dell’ecommerce ha dato vita a una nuova generazione di magazzini, chiamati Micro-Fulfillment Centers (MFC), situati in prossimità di grandi città, che rendono le consegne più rapide e più efficienti. Inoltre, se i prodotti più richiesti vengono stoccati localmente negli MFC, il loro costo può diventare più competitivo anche del 60%.

Oggi, la maggior parte dei venditori e-commerce usa gli MFC per superare alcuni ostacoli del passato. Gli ordini da parte dei consumatori arrivano in piccole quantità e con maggiore frequenza, e le aspettative in termini di velocità di consegna sono sempre più alte, pertanto i giganti dell’e-commerce stanno investendo miliardi in tecnologie di magazzino, che diventano velocemente gli standard del settore. Allora, gli specialisti dell’automazione logistica come noi, altrettanto velocemente, stanno adeguando la loro produzione per rispondere a questa trasformazione. In che modo? Per esempio, andando incontro alla crescente domanda di monoporzioni da parte dei consumatori, abbiamo ideato macchine in grado di gestire piccoli imballaggi con meno materiale per il packaging, dotate di una robotica flessibile o sistemi a portale che assicurano una gestione veloce e delicata.

Inoltre, proseguendo la nostra tradizione di estrema attenzione all’ambiente, abbiamo progettato e sviluppato un portafoglio specifico di prodotti per stoccare le confezioni in contenitori di plastica riutilizzabili. Abbiamo anche iniziato a trasformare lo strumento di picking attualmente usato per l’e-commerce per adattarlo alla gestione di contenitori di plastica, che vengono riempiti di prodotti pronti per essere immessi nella GDO, saltando una fase del processo di distribuzione, eliminando quindi rifiuti e riducendo la produzione di materiali. In alcuni casi, il packaging secondario delle scatole di cartone non viene più usato e i prodotti con il packaging primario vengono stoccati nella quantità desiderata nei contenitori di plastica utilizzati per la consegna finale. Questo processo prende il nome inglese di containerization ed è molto pratico in quanto i clienti ricevono i prodotti senza scatole e possono riporli velocemente sugli scaffali con la minima quantità di materiale di rifiuto. L’impronta di carbonio del processo di packaging ha così un impatto inferiore per i produttori di beni di largo consumo.

Questo numero della rivista è intitolato La bussola dell’impresa. La vostra organizzazione, con sei filiali nel mondo, si avvale di oltre 250 collaboratori e di tanti professionisti esterni, che devono lavorare in team per realizzare progetti specifici per ciascuna industria cliente. Ci sono casi in cui qualche collaboratore sembra perdere la bussola?

Nella nostra attività il lavoro di ciascuno è assolutamente decisivo, da noi non lavorano uomini robot e non esistono compiti che possano essere svolti in maniera automaticistica, perché comporterebbero negligenze con effetti devastanti nei dispositivi con i clienti. Un’organizzazione funziona quando ciascun collaboratore è capace di proseguire il lavoro degli altri componenti della squadra, apportando valore aggiunto, anziché andando a cercare i difetti per sminuirne la qualità. Se subentrano i personalismi, un’organizzazione non può funzionare e purtroppo le incompatibilità si scoprono strada facendo, mi è successo parecchie volte che anche validi collaboratori cadessero in problematiche causate da invidie e gelosie. Tuttavia, credo che in parte abbiamo trovato una risposta a questo inghippo: da quando è stato possibile assumere a tempo determinato, noi abbiamo adottato il criterio che ciascun collaboratore, fosse anche un talento straordinario, si cimenti in sei mesi di prova in modo che possiamo verificare la disponibilità e la capacità a integrarsi nella squadra e, se non basta, il periodo di prova può essere prolungato per altri sei mesi.